+3 8(066) 185-39-18
fможливість продажу підрозділу. Задоволеність замовників (готовність зробити повторну покупку) впала до 53%, задоволеність службовців не перевищувала 38%. Стало очевидним, що без радикальних змін компанія не вийде з кризи.
Для успіху реінжинірингу бізнес-процесів необхідна підтримка всіх рівнів управління і формування команди фахівців проведення реінжинірингу.
Banca d'America et d'Italia на момент початку проведення реінжинірингу бізнес-процесів займала не більше 1% ринку і в 1988 році операційні витрати піднялися вище середнього рівня, виросло число незадоволених клієнтів, і було важко встановити, які продукти відділення приносять прибуток.
Була сформована команда менеджерів для проведення стратегічного аналізу, яка виявила, що 90% всіх проблем відбувається від відсутності стратегії в управлінні інформацією. Постала необхідність поновлення процесів в банківських відділеннях, перевівши їх на безпаперову технологію проведення операцій. В результаті розробки і впровадження проекту реінжинірингу бізнес-процесів відкриті 50 нових відділень, співробітники в які набиралися з числа персоналу, який виявився зайвим у перепроектувати відділеннях, а штат у відділеннях зменшився з 7–9 до 3–4 осіб. Час на завершення операцій скоротилася з 2:00 до 10 хвилин. Доходи збільшилися в 2 рази, число клієнтів зросло в 300 разів, витрати на обслуговування інформаційних систем скоротилися на 20%.
Основними складовими процесу реінжинірингу бізнес-процесів є оцінка готовності до них організації і розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі співробітників, беруть участь у процесі змін. Ініціатори перетворень зобов'язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і втілювати їх у життя [31].
Діяльність Birmingham Midshies Bulding Society здійснювалася на території Великобританії. Реалізації проекту реінжинірингу а підприємстві почалося в 1990 році. Основна мета реалізації проекту - Об'єднання зусиль всієї організації для максимального задоволенні клієнтів. У діяльності організації настав спад, обумовлений внутрішніми проблемами контролю в умовах занадто швидкого зростання і недостатньо розробленої стратегії. У результаті перед компанією постав вибір: змінитися або злитися з конкурентами і зникнути. Інформація про впровадження і цінностях, нової структури підприємства була доведена до службовців. Для того, що б сприяти просуванню організації до намічених змін була сформована команда, співробітники організації були мотивовані на досягнення поставлених цілей. В результаті впровадження проекту реінжинірингу бізнес-процесів організація досягла наступного:
задоволеність клієнтів збільшилася з 88% до 97%;
прибуток на одного службовця збільшилася в 5 разі;
прибутковість капіталу збільшилася в 3 рази;
прибутковість виросла на 33%, активи збільшилися на 19;
реінжиніринг показав себе одним з найбільш потужних способів підвищення ефективності виробничо-економічної діяльності підприємств.
Аналіз досвіду застосування реінжинірингу бізнес-процесів дозволяє уникнути типових помилок при впровадженні проектів реінжинірингу та ефективно оптимізувати діяльність підприємства [17].
Отже, реінжиніринг необхідний вітчизняному підприємництву, оскільки йому необхідні істотні зміни.
Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їх впровадження. Повинні бути чітко визначені ролі співробітників, що беруть участь в процесі змін. Вельми важлива і роль людей, які не мають формальної влади в організації, але можуть використовувати свій вплив в колективі для ініціації процесу змін. Консультанти пропонують для України наступну методику використання потенціалу реінжинірингу:
визначення напрямів розвитку бізнесу, на цьому відрізку організація уточнює цілі і принципи своєї діяльності, вирішує ряд важливих питань, наприклад визначення ключових ринків, груп покупців і їх основних потреб;
визначення масштабу і кінцевої мети проекту, для чого використовуються засоби аналізу і моделювання, наприклад, діаграми потоків даних і методики порівняння поточних результатів діяльності з планованими на період після завершення проекту;при цьому ставляться такі цілі, як скорочення тривалості виробничого циклу, оптимізація функції контролю і т. д. Визначається система оцінки процесу і контролю за його ефективністю;
необхідно конкретизувати інфраструктуру для забезпечення ефективного функціонування нових процесів. Потрібно проаналізувати і визначити організаційні і кадрові наслідки пропонованого рішення. Корисно також створити модель кадрового планування;
технологічні підтримки, коли формулюються вимоги до функціональних, технічних і експлуатаційних характеристик нових технологій і оцінюється їх дія на роботу організації. На підставі цього проводиться вибір технологій, ефективних для даної організації;
визначення фізичної інфраструктури, коли виявляються характеристики приміщення, устаткування, (склад, розташування, призначення, функціональні особливості і ін.), узгоджуються плани і проекти приміщень і необхідних систем життєзабезпечення (енергетична система, системи водопостачання, вентиляції і т. д.);
визначаються сфери, де для реалізації вибраних рішень необхідні зміни у внутрішній політиці. Як правило, необхідність в таких змінах виявляється на ранніх етапах проекту і потрібно якомога раніше вирішити, чи можлива зміна політики або ж слід будувати нові процеси що вже існують;
мобілізація ресурсів для здійснення проекту, коли забезпечується планування нових процесів для отримання максимально швидкої і ефективної віддачі;
в процесі реінжинірингу з'являється можливість досягнення швидкого успіху при мінімальному залученні ресурсів. Важливо її прискореними темпами реалізувати. Для перевірки дієвості вироблених підходів і рекомендацій до розробки нових бізнес-процесів, як вже переконала практика, зазвичай потрібне здійснення пробних (пілотних) проектів, покликаних продемонструвати їх життєздатність і ефективність. Проте, основу впровадження складають дії, описані в плані впровадження.
Проте впровадження реінжинірингу в Україні має специфічні особливості, пов'язані зі спадщиною, що дісталася вітчизняним підприємствам від командно-адміністративної системи управління економікою. Для ефективного впровадження реінжинірингу необхідно абстрагуватися від існуючої функціональної організації бізнесу, піддавши сумніву існуючі методи управління підприємством. Одним з основних