Суть конфліктів, їх причини в системі менеджменту персоналу

Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об’єктивні та суб’єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб’єктивне сприйняття людьми об’єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми особистісними психічними властивостями.

Основні причини конфліктів в організації такі:

обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

взаємозалежність завдань (у сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи) ;

відмінності в цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації) ;

відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію та погляди інших людей) ;

різка зміна подій і ситуації.

Суб’єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних стосунків з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями. Серед них такі:

неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить оцінці з боку оточуючих;

намагання завжди домінувати;

консерватизм мислення, поглядів, переконань;

надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

критична налаштованість;

емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, упертість тощо.

Ці причини можуть стати справжніми причинами конфлікту тоді, коли вони стоять на перешкоді особистості чи групи людей реалізувати свої потреби та інтереси. Разом з тим реакція людини в багатьох випадках визначається її соціальною зрілістю, прийнятними для неї формами поведінки, соціальними нормами та правилами. Участь людини (групи) в конфлікті зумовлюється значимістю поставлених цілей, а також необхідними зусиллями для їх досягнення. Чим важливіша мета, тим більше зусиль згоден прикласти суб’єкт конфлікту для її досягнення, а значить, тим сильнішим буде протистояння й жорсткішою взаємодія сторін.

 

 

Сучасна організація має гармонічно інтегрувати усі види діяльності, залишаючись динамічною, що адекватно реагує на зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі. Така діяльність неможлива без розв’язання конфліктів.

Наведемо для прикладу систему управління конфліктами ПП «Віліс».

ПП «Віліс» є колективною формою власності, знаходиться за адресою: Рівне, вул. Академіка Грушевського, 2а.

Знання про виникнення, механізм розвитку конфліктів важливе в практичній роботі менеджера будь-якого структурного підрозділу ПП «Віліс». Такі знання допомагають правильно та вчасно діагностувати конфлікт. Для з’ясування суті конфлікту важливо виділити його основні ознаки, сформулювати необхідні й достатні умови його виникнення.

Конфлікт на ПП «Віліс» починається тоді, коли конфліктуючі сторони починають активно протистояти одне одному, переслідуючи свої цілі. Розвиток конфлікту відбувається з поступовим розширенням складу його учасників, предмета конфлікту.

Основними причинами конфліктів, які можуть виникнути на ПП «Віліс» є:

розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін) – це тістомішалки, кондиціонери, комп’ютери та ін. ;

різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість) ;

взаємозалежність у досягненні результату (працівники, реалізовуючи власні завдання, інколи нехтують загальними цілями) ;

різниця в уяві та цінностях (інколи з боку керівника спостерігається відсутність об'єктивної оцінки ситуації) ;

незадовільні комунікації (не завжди керівники структурних підрозділів передають повну та достовірну інформацію) ;

різниця у досвіді та манері поведінки;

різка зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.

Розподіл ресурсів. Не завжди керівники ПП «Віліс», які наділені певними повноваженнями, розподіляють ресурси (сировину, матеріали, обладнання, виробничі потужності, енергію, інформацію, людські та фінансові ресурси) так, щоб якнайкраще виконати завдання власного підрозділу.

Різниця у цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох напівнезалежних структурних підрозділів. Цілі цих підрозділів, хоча і зорієнтовані на досягнення загальної мети, але все ж таки суттєво відрізняються за змістом.

Взаємозалежність у досягненні результату. У випадках, коли вимагається координація, узгодженість і взаємодія багатьох ланок, важко визначити першочерговість завдань, виділити серед них головні, визначальні, сприяти суміжним ланкам у реалізації їх цілей.

Різниця в уяві та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар'єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, що влаштовують членів даної групи).

Незадовільні комунікації. Нездатність чи небажання керівництва ПП «Віліс» передати достовірну інформацію викликає у працівників відчуття роздратування, є приводом до появи необґрунтованих пліток, заснованих на сумнівних джерелах, невиправданих підозрах і побоюваннях.

Різниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо приклад: в одній бригаді ПП «Віліс», пліч-о-пліч працюють досвідчений майстер і технолог-початківець. Перед ними поставлено було завдання. При цьому новачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто й не поспішав, закінчив свою роботу утричі швидше.

Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хисту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна пріоритетів, несподівані обставини породжують хаос. Швидко проаналізувати ситуацію і визначити сили, що формують її – це завдання під силу вирішити далеко не кожному. Хибні судження та неправильно вибраний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, отже джерелом конфлікту.

Приклад. Конфлікт виник у одному з підрозділів між начальником відділу праці і зарплати і працівником із питань підвищення заробітної плати. Якийсь час з’ясування відносин залишалося тільки між ними, про розвиток конфлікту за його межами нікому й нічого не було відомо. Але з часом, оскільки конфлікт не вирішувався, інформація про нього поширилася за межі підрозділу, у конфлікт стали втягуватися інші учасники з інших підрозділів. В результаті у даний конфлікт змушений був втрутитися директор ПП «Віліс».

Будь-який конфлікт який виникає на ПП «Віліс» має як позитивні (конструктивні), так і негативні (деструктивні) наслідки. Ці наслідки переважно зумовлені такими причинами:

важко уявити узагальнену оцінку позитивних і негативних наслідків конфліктної взаємодії;

ступінь конструктивності й деструктивності конфлікту може змінюватися на різних стадіях його розвитку;

конфлікт може оцінюватися як конструктивний для однієї зі сторін-конфліктерів і як негативний – для іншої сторони;

конструктивність і деструктивність конфлікту можна розглядати як стосовно основних учасників, так і стосовно соціального оточення.

Приклад. Нещодавно в акціонерному товаристві ПП «Віліс», у відділі маркетингу спалахнула сварка, що переросла в гострий емоційний конфлікт: один зі співробітників назвав іншого – фахівця з економічною освітою і великим стажем практичної роботи – образливим словом «халтурник», маючи на увазі, що той, не задовольняючись своїм високим окладом, постійно заклопотаний підробітками і, тому перекладає виконання частини своїх обов’язків на колег.

Співробітники відділу забезпечили «збуджувачеві спокою» дружню підтримку, і керівник фірми був змушений перевести його опонента в інший цех. Конфлікт не обійшовся без негативного наслідку – необхідності пошуку належної заміни досвідченому працівникові. Але все закінчилося добре, тому що співробітники відділу виявили солідарність із тими з колег, які виступили виразниками загальних інтересів, засудили несумлінне ставлення до справи й прагнення до вигоди для себе за рахунок інших. І це ще більше зміцнило їхню згуртованість, підсилило важливість правил групової поведінки. Так часто відбувається в житті.

Проведення аналізу між особових стосунків на ПП «Віліс» дозволяє керівникові виробничого колективу виділити об’єктивні (об’єкт і предмет конфлікту, проблему, інцидент, умови протікання) і суб’єктивні (мотиви, потреби, мета, позиції, інтереси й цінності учасників) складові конфлікту. Подібний аналіз є необхідною процедурою яка дозволяє правильно виявити заходи для врегулювання конфлікту на конкретній стадії його розвитку.

Своєчасна фіксація наявності конфлікту і правильна оцінка ступеня його розвитку дозволяє керівнику ПП «Віліс»не просто адекватно відреагувати на конфронтаційну ситуацію в організації, а й відповідно врегулювати розбіжності між суб’єктами конфліктної взаємодії. Правильний підбір методів поводження з конфліктами на ПП «Віліс»забезпечує як збереження нормальної соціально-психологічної атмосфери в колективі, так і підвищення продуктивності праці і результативності діяльності організації.

При визначенні причин конфліктів керівник ПП «Віліс» повинен обов’язково врахувати їх об’єктивно-суб’єктивний характер. Конструктивне перетворення конфліктних ситуацій можливе лише за умови своєчасного виявлення та комплексного врахування чотирьох груп факторів, а саме: об’єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних, особистісних.

Розв’язання конфлікту на ПП «Віліс» це спільна діяльність його учасників, спрямована на припинення протидії і вирішення проблеми, що призвела до зіткнення. Розв’язання конфлікту припускає активність обох сторін з усунення причин конфлікту. Необхідними умовами для розв’язання конфлікту є усвідомлення протиборчими сторонами об'єктивно існуючих між ними розбіжностей; зацікавленість в тому, щоб на взаємоприйнятій основі перебороти протиріччя, пошук і використання доступних сторонам методів, правил і способів розв’язання конфлікту.

 

 

Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Менеджмент в організації. – К. : КОНДОР, 2002.

Выдай А. Психология конфликтности менеджмента, или Как руководить без конфликтов? // ПЕРСОНАЛ. – К. : МАУП – 2007.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. Сокр. пер. с нем. – М. : Экономика, 2001.

Косовський Г. Вирішення конфліктів у соціально-трудових відносинах // Довідник кадровика – К. – 2005. – №09 (39).

Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін. ; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. – К. : КНЕУ, 2004. – 398 с.