Участь у самокерованих групах та принцип універсальності

 

1. Участь у самокерованих групах

2. Принцип універсальності

Список використаної літератури

 

 

Особливе місце в будь-якій організації займають самокеровані команди. Їх існування обумовлене цілями, які стоять перед групою. Самокерована команда самостійно ухвалює рішення щодо розподілі завдань, у процесі їх виконання члени групи навчають один одного і оцінюють результати діяльності.

Оптимальне число членів самокерованої команди – від п'яти до п'ятнадцяти. Для ефективної взаємодії члени команди повинні збиратися так часто, як того вимагає робота. На практиці добре організовані самокеровані команди починають робочий день із короткої наради, а раз на тиждень проводять більш тривале обговорення. Важливою є також періодичність зустрічей.

Значний внесок у вирішення проблем самоврядування може внести людина, яка зайняла лідерську позицію. Лідер вирішує питання, пов'язані із зовнішнім представництвом і незначними щоденними збоями. Одна людина в ролі лідера – не найкращий варіант для команди. Ідеально, якщо функції лідера епізодично виконують і деякі інші члени групи.

Створення самокерованих команд необхідно не всім організаціям. У значній мірі це залежить від організаційної культури і традиційного для організації стилю управління.

Ефективність спільної у самокерованих групах діяльності пов'язана:

з емоційною близькістю учасників спільної діяльності, однак разом з тим вона не повинна переходити певних меж;

з участю членів групи у прийнятті рішень по встановленню цілей спільної діяльності. Участь створює почуття приналежності до загальним цілей, підвищує ініціативність і відповідальність;

зі взаємозалежністю, яка припускає взаємодопомогу, взаємну компенсацію недоліків, значимість кожного учасника для групи і виконання спільного завдання;

зі своєчасним і вмілим вирішенням конфліктів, відмовою від приховання конфліктів, відвертий обмін думками при їх розборі, пошук рішень, а не уявної згоди;

з особливостями керівництва групою, які припускають здатність лідера відмовитися від особистих амбіцій, бути прикладом для інших, дотримуватися оптимальної дистанції з підлеглими;

зі згуртованістю групи.

Піонером створення самокерованих команд ще в 60-х рр. минулого століття стала компанія General Foods, яка довірила такій команді управління проектом по лінійці кормів для собак. Тоді це стало сенсацією, і навіть сам менеджмент корпорації очікував провалу нової системи управління. Але сьогодні статистика така, що 79% компаній, які входять в 1000 найкращих у світі, впроваджують такі автономні самокеровані команди, число яких на величезному виробничому підприємстві може досягати декількох сотень.

Однак, незважаючи на підтверджений успіх, одне із ключових питань, пов'язаних із самокерованими командами, довгий час залишалося відкритим. Більшість досліджень на цю тему були присвячені ефективної організації системи автономних команд у компанії, у той час як проблема управління ними і ролі зовнішнього лідера залишалася незаслужено опущеною. Тим часом, у наявності явне протиріччя: навіщо взагалі самокерованій команді потрібний лідер? І якщо він потрібний, то як саме він повинен управляти командою, щоб не руйнувати її автономію? Вчені прийшли до висновку, що самокерованій команді потрібен особливий тип лідерства.

Основа конфлікту учасників самокерованої команди лежить на поверхні – самокерована команда має чітко певні посадові функції і сама відповідає за оцінку і управління власною ефективністю. Такі команди збирають і синтезують інформацію, приймають важливі рішення і несуть колективну відповідальність за досягнення поставлених цілей. Що ж залишається на частку роботи зовнішнього лідера?

Практичний досвід західних компаній виявив досить негативну тенденцію – дуже часто зовнішні лідери ставали свого роду «козлами відпущення», піддаючись нападкам і докорам з обох боків. Від них вимагали відповідей менеджери компанії за незадовільні результати команди і невірно прийняті нею рішення, докоряючи у недостатньому контролі і слабкості управління. Але варто було зовнішньому лідерові почати «закручувати гайки», як він звинувачувався своєю командою у надто жорсткому контролі і відсутності свободи дій.

Виникнення такого «трикутника», який складається з команди, зовнішнього лідера і керівництва організації, пов'язують із плутаниною в розумінні ролі зовнішнього лідера у всіх трьох учасників. Говорячи про особливий тип лідерства, підкреслюється, що суворий контроль дійсно неприпустимий, тому що при такому підході у випадку невдачі команди на її лідера відразу навішується ярлик головної перешкоди успіху. Але й повна відмова від управління також неприйнятна. Дослідження показали, що ефективність самокерованої команди багато в чому залежить саме від її лідера. Новостворена група потребує як ефективного коучінгу, так і яскравого лідера, здатного служити джерелом необхідних ресурсів і представляти рішення команди керівництву всієї організації.

Головна компетенція, властива найбільш успішним із зовнішніх лідерів, полягає у вмінні керувати межею між командою і всією організацією у цілому. Цей процес вимагає виконання 4 основних груп функцій:

відношення (relating) ;

розвідка (scouting) ;

переконання (persuading) ;

наділення владою (empowering).

Кожна функція вимагає специфічних моделей поведінки у самокерованій команді, і всього виділяють 13 таких моделей.

1. Відношення. Успіх у побудові відносин з командою і створенні ефективних її взаємозв'язків з усією організацією вимагає від зовнішніх лідерів трьох складових: соціальної і політичної (мається на увазі корпоративна політика) поінформованості, вміння домагатися довіри команди і турботи про її членів. Найбільш успішні зовнішні лідери усвідомлюють цінність побудови ефективних взаємин з командою аж до одержання статусу інсайдера. У протилежному випадку команда може просто відмовитися від свого лідера