Власть и влияние в организации

Предмет:

Тип роботи:

Контрольна робота

К-сть сторінок:

Мова:

Русский

Оцінка:

что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Это воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

1.3.5 Власть, основанная на харизме

Харизматическое. влияние — целиком личное. Подчиненный исполняет распоряжения руководителя потому что испытывает к нему влечение. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнители могут вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П.Коттер отмечает: «Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю». Надлер, Хэкман и Лоулер считают, что «уважаемому и обожаемому линейному руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

Заключение

Для принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остаётся за руководителем.

Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся (не ограничиваясь примитивной практикой квартального премирования и штрафов), в сочетании с системой контроля и объективной оценки личного вклада работника в процветание предприятия.

Другие формы власти в настоящее время должны использоваться с особой осторожностью. Они могут либо не привести к желаемой цели, либо нанести откровенный вред.

В заключение отметим, что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной системы управления невозможно – многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищённость, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления организацией. При этом нужно также оценивать внешние факторы, внося в состав властных отношений соответствующие коррективы.

2. Практическая часть

Название организации – ГУП «Красноярское ДРСУ» - Государственное унитарное предприятие дорожно - ремонтно – строительное управление – 1.

Предназначение.

Виды деятельности:

Содержание и ремонт дорог;

Строительство и реконструкция дорог;

Обследование технического состояния дорог;

Организация информационного обслуживания;

Выполнение проектных работ;

Производство строительных и дорожных материалов;

Оказание транспортных услуг;

Ремонт автомобильного транспорта;

Реализация ГСМ.

Отраслевая принадлежность – дорожно – ремонтное строительство.

Организационно – правовая форма - государственное унитарное предприятие.

Этапы жизненного цикла организации – так как предприятие является частью департамента городского хозяйства и финансируется из федерального бюджета, хотя и имеет право работать со сторонними организациями, то как такового жизненного цикла у предприятия нет. Хотя можно предполажить, что по уровню развития оно находится на стадии зрелости.

Тип производства – среднее

Размер организации – среднее

Миссия, цели, основные задачи организации.

Миссия организации – предоставление потребителю услуг наивысшего качества.

Таблица 1

Матрица целей предприятия

Цель основного процесса: обеспечить выпуск необходимого количества продукции

Цели элементов организации

Цели элементов организации, участвующих в основном процессе:

Персонал: обеспечение необходимым персоналом соответствующей квалификации, в количестве, необходимом для производства всего объёма продукции. До 01.05.07.

Техника: обеспечение производства всей необходимой техникой.

Продукция: поддержание на текущем (высоком) уровне качество всей выпускаемой продукции.

Орг. условия: полное использование производственных площадей.

Цели элементов организации, участвующих во вспомогательном процессе:

Материалы: обеспечение качественным сырьём основное производство.

Техника: ремонт и техническое обслуживание оборудования и машин.

Орг. условия: покупка здания; ремонт и модернизация новых производственных площадей.

Информация: обеспечение достоверной информацией о потребностях на рынке сырья.

Финансы: обеспечение необходимыми финансовыми средствами реализацию всего проекта.

Цели элементов организации, участвующих в производственно-бытовом процессе:

Материалы: обеспечение необходимыми материалами для поддержания производственно – бытовых условий.

Начертить организационную структуру управления организацией. Определить ее тип. Выделить достоинства и недостатки данной структуры управления организацией.

Проанализировав организационную структуру предприятия можно сделать вывод, что организационная структура построена по линейно - функциональному принципу. Можно выделить ряд основополагающих функций:

Отдел главного механика – составляет 3 компоненты (Заведующий РММ, Диспетчер, Транспортный цех);

производство – зам директора по производству;

управление производственным процессом – генеральный директор и правление;

Как видно из схемы организационной структуры, здесь преобладает вертикальное разделение труда. То есть генеральный директор наделён наибольшими полномочиями, властью и более высоким статусом. Здесь очень выражена иерархичность управления, что возможно приводит к определённым затруднениям, так как разрыв между высшим уровнем управления и исполнителями достаточно большой, поэтому организация более сложная.

При всей сложности организационной структуры у такого типа структуры есть свои плюсы и минусы.

К плюсам относятся:

Фирма наиболее эффективна в стабильной среде, хотя по практическому опыту можно сказать, что она достаточно гибкая, чтобы реагировать на потребности покупателя;

Экономия на управленческих расходах

Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, которых в фирме 6 и 2 больших функциональных подразделения;

Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок. Хотя в городе Красноярске для ГУП «Красноярское ДРСУ» вообще не существует конкуренции кроме нескольких организаций работающих по другим районам края, она всё равно ищет новые направления для развития своего потенциала;

И возможно большим минусом такой организационной структуры является медленное движение информации. Это необходимо учитывать в виду того, что стилем руководства фирмой является – авторитарный стиль. Генеральный директор стремится непосредственно сам решать все вопросы, требуя неукоснительного выполнения своих распоряжений. Нельзя поспорить с тем, что с приходом генерального директора появилась высокая производительность, многое на фирме изменилось к лучшему, но отношение к персоналу очень жёсткое.

Виды связей существующих в организации:

Повсеместно в организации существуют различные виды связей и вертикальные и горизонтальные, формальные и не формальные.

Большим плюсом для организации является то, что информация движется не только сверху вниз или снизу вверх, но и постоянно взаимодействует с другими подразделениями. Это говорит о целостности структуры предприятия, когда все подразделения понимают и ценят работу других, хотя и стремятся к наиболее эффективной работе своего отдела за счет такого тесного сотрудничества с другими.

Хотя атмосфера на предприятии благотворно влияет на работоспособность сотрудников, все же преобладают формальные связи. По моему мнению такой вид связи не дает распасться расширяющейся организации или большой крупной фирме, как ГУП «Красноярское ДРСУ».

Проведя анализ нормы управляемости по факторам охвата контролем объекта исследования, который разработала компания «Локхид». Индекс руководства составил 37, предполагаемая норма управляемости четыре – шесть. Анализ показал практически те цифры нормы управляемости, которые есть на фирме. Конечно, на уровне низшего звена количество рабочих в смене составляет 25 – 30 человек. Эти цифры также не превышают необходимую норму. Таким количеством сотрудников, можно эффективно управлять относительно тех факторов, которые представлены в анализе.

В ГУП «Красноярское ДРСУ» применяется широкая норма управляемости, это видно из представленной организационной структуры. Такая норма управляемости эффективно функционирует, потому как на предприятии работают квалифицированные специалисты и рабочие, потому как каждый руководитель наделен своим спектром полномочий и они не перекликаются с другим руководителем, т.е. каждый ответственен за определенные виды деятельности. Постоянно происходит взаимодействие между отделами.

Хотя каждый руководитель принимает собственные решения, есть такие решения, которые требуют согласования с вышестоящим органном власти или коллегиального принятия решения. При этом последнее слово в таких сложных вопросах остается за директором. Можно сказать, что эта организация децентрализована. Так как директор только следит за общей работой предприятия и координирует ее состояние, он не вмешивается в каждодневные рутинные проблемы, а решает только, те которые связаны с внешней средой и глобальными измененьями на предприятии.

Рисунок 1 - Организационная структура ГП «КрайДЭО»

Библиографический список:

Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. – Киев: Свет, 2001. – 296с.

Герчикова И.Н. Менеждмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и Биржи, ЮНИГИ, 2000. – 501с.

Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1999. – 432с.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Дека, 1999. – 304с.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособ. – М.: ИНФРА–М, 2000. – 368с.