Аналіз системи стратегічного менеджменту СТОВ «Лісне»

Мета стратегічного планування - встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Головними перевагами стратегічного планування є:

зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова-не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігаєть¬ся низький рівень обґрунтованості планових документів;

відсутність альтернативних планів;

недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану-вання: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;

слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу-вання стратегічних планів;

догматична гіперболізація значення цифрових показників;

недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування [4, с. 29-30].  

Стратегічне планування - це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. 

Стратегічний план має кілька «зрізів»:

«часовий» - передбачає існування довгострокових планів, прое¬ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування); інструментами для виконання стратегічних планів є середньо - та ко¬роткострокові плани та бюджети.

«функціональний» - визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремих функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» - визначає потреби та можливості забезпечення окремими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

«виконавчий» - вказує на коло залучених до виконання стратегічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання [12, с. 48 ].

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного менеджменту. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства (рис. 1.2) [19, с.25-30 ].

 

 

Рис. 1.2. Процес планування стратегії

 

 

 

Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та на-прямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємс-тва для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та аде¬кватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчас¬но «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можли-востей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності. [26, с.67 ]

В таблиці 1.1 розглянемо послідовність розробки стратегічного плану підприємства.

 

Таблиця 1.1.

Послідовність розробки стратегічного плану підприємства [34, с.280 ].

 

 

Вироблення стратегії  здійснюється  на вищому рівні управління і заснована на рішенні вищеописаних задач. На цій стадії ухвалення  рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставленої мети. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження з управлінським лінійним  апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів і їх контроль. Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання,  скорочення і поєднання цих стратегій. Також можуть бути використані і інші стратегії, наприклад максимізації прибутку, стратегія стабілізації та інші. Стратегії обмеженого зростання дотримуються більшість  організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого,  скоректованих  об'єднань фірм в ніяк не зв'язаних галузях. Стратегія росту використовується у динамічно розвиваючих галузях, прийнято встановлювати щорічні цілі вищі від досягнутих. Найрідше керівники вибирають стратегію скорочення.  У ній рівень  переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і  переорієнтації операцій.  В цьому випадку можливі декілька варіантів:

ліквідація  (повний  розпродаж  матеріальних запасів і активів організації);

відрахування  зайвого  (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);

скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності в спробі збільшити прибули).

До стратегії скорочення вдаються найчастіше у тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують  погіршуватися, при економічному спаді або просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив