Сучасні підходи до організації діяльності малого (середнього) підприємства

Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота із стимулювання планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чи немалий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом – вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче.

Японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототодження інтересів службовців з інтересами корпорацій, що строює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. 

Система пільг, премій при одержанні компанією великих прибутків, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж   і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, все це забезпечує унікальний психологічний клімат на всіх рівнях ієрархічно організованих систем і, головне, не допускає апатії та безвідповідальності. Нормою є трудова ротація. Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається водночас з просуванням по службі. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, проводять спільні сніданки,організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, заохочують неформальні зв'язки  між керівниками та службовцями.

Розглянемо організацію преміювання у закордонному досвіді стимулювання персоналу.

За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою її організацією, робітника не треба преміювати за виконання й перевиконання планових показників. Виконання забезпечується системою управління та організації, а перевиконання нікому не потрібне. Тому в стимулюванні праці наголошують на підвищенні професійної майстерності, розкритті та максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їхньої ініціативи і творчості.

Можна навести такі приклади з практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їх авторів – Скенлона і Ракера.

Перша з них ґрунтується на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється в пропорції від 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми, що призначена для преміювання працівників, одна п'ята спрямовується в резервний фонд, а решта розподіляється між персоналом залежно від трудового внеску кожного в загальні результати діяльності компанії. За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату в розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці стосовно зростання заробітної плати, а отже, вона є найприйнятнішою для підприємств, де частка «живої» праці висока. Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера – частки фонду оплати праці в обсязі умовно-чистої продукції, яка визначається як середня величина за кілька останніх років.

Розмір преміального фонду визначається так: фактичний обсяг умовно-чистої продукції помножують на «стандарт Ракера».

З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу. Для визначення розміру премій конкретним працівникам до уваги беруть переважно якісні показники їхньої діяльності.

У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову заінтересованість у роботі на підприємстві.

У закордонних підприємствах здебільшого запро¬ваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. 

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу про¬дажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.  Як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заро¬біток робітників: у Німеччині – на 20%; Італії і  Данії – на 22%; Люксембурзі – на 44%; Франції