Тема 13. Організаційно-технічний розвиток

 

Проект вважається ефективним, якщо індекс прибутковості більший за 1.

Під час проведення фінансово-економічної оцінки альтерна-тивних проектів може скластися ситуація, коли за різними крите-ріями ефективнішими є різні проекти. Тому підприємство має ви-значити той основний критерій, який буде покладено в основу прийняття рішень, а також неодмінно враховувати інші аспекти процесу ранжування та включення найвигідніших з альтернатив до плану ОТР.

Відбір інноваційних проектів відбувається, як правило, за умов обмежених ресурсів і потребує відповідного ранжування потенційно вигідних з фінансово-економічного погляду пропози-цій за такими критеріями:

•стратегічними:

-відповідність запропонованих проектів визії та стратегіч-ним цілям компанії;

-адекватність результатів (у тому числі екологічних, соціальних) інтересам усіх груп стейкхолдерів;

-прийнятність із погляду масштабів, строків реалізації та ступеня ризикованості;

•ресурсними:

-розміри проекту й можливість його фінансування;

-наявність відповідних виробничих потужностей;

-адекватність кадрового потенціалу та додаткові витрати на його розвиток;

-відповідність технологічного рівня виробництва парамет-рам проекту щодо рівня витрат, якості, технологічних параметрів виробництва.

План ОТР безпосередньо пов’язаний з іншими розділами поточного плану діяльності підприємства. Він відображає про-екти, що спрямовані на організаційно-технічне забезпечення досягнення запланованих обсягів виробництва та продажу продукції, підвищення ефективності діяльності компанії (через зниження витрат, зростання прибутковості, скорочення трива-лості виробничого циклу й завантаження оборотних коштів то-що). Відібрані для реалізації найкращі альтернативи потребують визначення джерел фінансування й узгодження обсягів фінансу-вання з фінансовими можливостями підприємства та його фінансовою стратегією. Прийняті до реалізації проекти мають знайти своє відображення в інвестиційному бюджеті компанії як за загальними обсягами фінансування, так і за їх розподілом за календарними строками фінансування. Результати реалізації відповідних проектів також відображають у відповідних опе-раційних бюджетах (наприклад, через зниження витрат внаслідок впровадження нової технології чи устаткування, підвищення якості продукції, продуктивності праці, збільшення обсягів виробництва).

 

 

Складання плану ОТР не є останнім етапом у плану-ванні цього напряму діяльності підприємства. Як уже зазнача-лося, цей план є переліком проектів і заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. Тому успіх реалізації плану значною мірою залежить від ефективного контролю за реалізацією відібраних і прийнятих до виконання проектів, хоча, на жаль, цим питанням приділяється ще недостатньо уваги на віт-чизняних підприємствах. Проте в умовах зростання темпів ринкових змін, вимог споживачів, посилення конкурентної боротьби успіх компанії залежатиме не тільки від ефективного стратегічного й тактичного планування, а й від її здатності ус-пішно реалізовувати ці плани, яка значною мірою визначається підходами до управління проектами, які діють в організації. На сьогоднішній день проектний менеджмент — це окремий напрям діяльності, притаманний будь-якому підприємству, особливо проектно орієнтованому, його можна розглядати як інструмент реалізації стратегії підприємства в цілому та плану ОТР зокрема. Управління проектами має свою методологію, яка відрізняється від методології управління (у тому числі й планування) поточною діяльністю підприємства. Тому спеціальними знаннями з проектного менеджменту мають володіти як менеджери проектів, якими можуть бути виступати відповід-

ні працівники будь-якого підрозділу підприємства, так і члени проектної команди, котрі залучаються до виконання робіт з планування й контролю за виконанням проекту. Нині професіо-

нали з проектного менеджменту дедалі частіше з’являються на підприємствах у спеціальних підрозділах з управління проектами.

Як уже зазначалося, формування плану ОТР відбувається на основі відбору найприйнятніших для підприємства проектів на основі інформації, що міститься в їх обґрунтуванні, яке може ма-ти форму бізнес-плану. Кожний включений до плану проект не-одмінно повинен мати відповідального за його реалізацію (мене-джера проекту), чітко визначений кінцевий результат, строки й бюджет на його виконання. Це основні параметри, за які відпові-дає проектний менеджер, вони є критеріями оцінювання успіху проекту й діяльності проектної команди. Треба усвідомлювати, що провести велику роботу з формування плану ОТР — це тільки половина справи. Не менш важливим і впливовим з огляду на кінцеві результати є проектне планування, яке відповідає за визначення процесу виконання проектних робіт так, щоб досягти бажаного результату в межах строків, бюджету й ресурсів, зазначених у плані ОТР.

Залежно від масштабності й розмірів проекту, його характеру (міжфункціональний чи в межах одного департаменту), строків виконання процедури планування проекту можуть бути більш чи менш бюрократизовані й деталізовані. Проте в будь-якому разі в межах планування проекту необхідно визначити повний перелік і обсяг проектних робіт, строки їх виконання, потрібні ресурси й бюджет (з розподілом у часі), щоб у процесі виконання забезпечити досягнення цих параметрів, зазначених у плані ОТР. Для цього в проектному менеджменті використовують спеціальні інструменти — створення робочої структури проекту, сіткове й календарне планування робіт, ресурсів, 

бюджету.

Для планування виконання основних завдань проекту — об-сягів, часу, витрат — менеджеру й команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх виконуватиме, які кошти й ресурси виділяються на ці роботи. Успішна реалізація проекту залежить передусім від того, як швидко й точно буде визначено обсяги робіт за проектом. Це завдання вирішують за допомогою створення робочої структури проекту, або WBS (Work Breakdown Structure).

WBS формують шляхом розподілу проекту на основні частини (етапи) на логічній основі,