Управління організаційними змінами

 

 

Етап 5. Експеримент і виявлення. Організація не може брати на себе ризик, зразу проводячи масштабні зміни, без обґрунтованого визначення проблем, прихованих труднощів. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків можливого рішення керівництво корегує свої плани для досягнення бажаного ефекту.

Етап 6. Підкріплення і згода. Керівництво повинно мотивувати людей, щоб вони погодилися і прийняли запропоновані для організащї зміни. Цього можна досягти переконанням підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і особисто кожному члену колективу. Можливими способами підкріплення згоди на зміни є: похвала, визнання, просування по службі, підвищення опла-ти праці за більш високу продуктивність, а також участь в проведенні змін.

Школа людських відносин рекомендує використовувати участь працюючих в управлінні організаційними змінами, а досвід працюючих необхідно враховувати. Грейнер визначив 3 способи розподілу влади між різними рівнями організації.

1. Розподіл повноваженьприпускає високу ступінь участі працюючих в прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни і рекомендують їх для впровадження.

2. Односторонні дії – припускають використання законної влади для проведення змін в життя. Вони ефективні в тих ситуаціях, де підлеглі сприй-нятливі до законної влади (військові частини, державні структури та ін.).

3. Делегування повноважень – відповідає ліберальному стилю керівниц-тва, коли підлеглим надається інформація про необхідні зміни, а потім корегуються дії по їх здійсненню. Перевагами делегування повноважень є та обставина, що вони зменшують можливість опору змінам, а недоліком є якість рішень, які можуть знаходитися під впливом групової думки.

Опір змінам може стати небажаним явищем і, як свідчать дослідження, він проявляється у всіх, кого торкаються зміни. Керівництво організації повинно знати причини небажання змін у підлеглих.

Керівники повинні усвідомити велику вірогідність опору змінам і прийняти заходи по здоланню цього опору. При цьому необхідно переконати неформальних лідерів, що зміни не погіршать їх матеріального становища.

Основними методами усунення опору є наступні:

1. Відкрите обговорення заходів і надання достовірної інформації, що допоможе співпрацівникам усвідомитися в необхідності перемін.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень, які можуть чинити опір до плануємих змін.

3. Полегшення і підтримка є засобами, за допомогою яких співпраців-ники легше вписуються в нову обстановку (емоційна підтримка, додаткова професійна підготовка, надання додаткової відпустки для адаптації та ін.).

4. Переговори для забезпечення впровадження новин передбачають за допомогою матеріальних стимулів чи винагороди схилити в свій бік особу або групу, яка чинить опір (обіцяють підвищення в посаді за підтримку перемін, вищу оплату, не звільняти з роботи та ін.).

5. Кооптація означає надання особі або групі, яка чинить опір, ведучої ролі в прийнятті рішень про проведення змін та їх здійснення (введення до складу комісії, яка аналізує запровадження нової технології, яке нове устаткування необхідно придбати).

6. Маневрування здійснюється в цілях зменшення опору перемінам і означає вибіркове використання інформації для позитивної дії на підлеглих.

7. Примушення є загрозою позбавити роботи, просування, підвищення професійної кваліфікації, підвищення заробітної плати або призначення на нову посаду з ціллю здобуття згоди на переміни [9, с. 70].

Кожна тактика має свої особливості, переваги і недоліки. Керівник повинен оцінити ситуацію і обрати вірне рішення.

 

 

У широкому розумінні ефективність – це відношення міжрезультатами підприємницької діяльності і використовуваними для одержання цих результатів матеріалами, трудовими і фінансовими ресурсами.

Із суспільної точки зору ефективність являє собою ступінь досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів. Якими б ні були основні чи похідні цілі, структура організації і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їхній реальній ефективності. Поряд з цим доцільно використовувати поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Розгляд ефективності з погляду цілей і ресурсів концентрується на двох умовах: досягнення мети є необхідною умовою продуктивної діяльності організації і продуктивне використання ресурсів є необхідною, але недостатньою умовою для ефективності. Ці два моменти відображають матеріальну зацікавленість суспільства в результатах діяльності організації.

Якими б критеріями ні вимірялася ефективність, принцип ефективності лежить в основі оцінки будь-якої організаційної структури і її змін. Вибір же придатного критерію ефективності залежить від конкретних умов функціону-вання, призначення і стратегії організації, причин здійснюваних змін.

Сучасний рівень розуміння організаційної ефективності передбачає врахування фактора часу, що вводиться в аналіз тоді, коли організація розглядається як елемент більшої системи (навколишнього середовища). В тимчасовому відрізку організація приймає, переробляє і повертає ресурси більшій системі. І відповідно остаточна перевірка організаційної ефективно-сті полягає в тому, чи може організація підтримувати себе в навколишнім середовищі. Тому виживання є граничною чи довгостроковою мірою органі-заційної ефективності. Однак керівники й усі, хто зацікавлений в організації, повинні мати індикатори, що дозволяють оцінити імовірність виживання організації. Такі індикатори короткострокової дії, що включають виміри продуктивності, виробництва і задоволення. Існують також інші індикатори, що називаються проміжними. У даному ж випадку мова йде про два критерії – адаптивності і розвитку.

Перелік короткострокових, проміжних і довгострокових критеріїв може бути збільшений чи