Аналіз фінансового стану ВАТ "РІВНЕ-АВТО"

Іноземні дилерські компанії отримують найбільшу частку прибутку від сервісного обслуговування та ремонту автомобілів, а ВАТ «Рівне – Авто», як інші вітчизняні компанії від їх продажу. Це свідчить про високі ціни і неякісні послуги.

На ВАТ «Рівне – Авто» повністю відсутнє економічне й моральне стимулювання виробничого персоналу, який приносить основні прибутки підприємству.

2. Відсутність відділу маркетингу

ВАТ «Рівне – Авто» не має служби маркетингу. Що є значним недоліком для великого дилерського підприємства.

Відсутність маркетингової служби призводить до ряду проблем у товаристві, а саме: непослідовність маркетингових кроків, несвоєчасності виведення продукту на ринок внаслідок відсутності дослідження ринку, втрат завойованих позицій, незнання свого кінцевого споживача і взагалі невикористання потенційних можливостей, які існують на ринку, тощо.

Впровадження служби маркетингу дозволить отримати товариству численні переваги, адже воно буде мати можливість:

збирати та обробляти інформацію про зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства;

проводити прогнозуючі дослідження;

розробляти довгострокові, середньострокові та поточні маркетингові плани відповідно до виробничо-збутової діяльності підприємства;

організовувати роботи зі створення нових і модернізації існуючих товарів для найбільш повного задоволення потреб споживачів;

оптимально організовувати систему товарного руху;

задовольняти потреби носіїв платоспроможного попиту;

знижувати витрати виробництва завдяки оптимальному використанню можливостей підприємства та його резервів розвитку;

одержувати вищий прибуток шляхом більш повного використання потенціалу підприємства.

Завдяки впровадження служби маркетингу підприємство може збільшити частку ринку та прибуток, знизити витрати виробництва, а також мати ряд потенційних можливостей на ринку.

Забезпечення фінансової стійкості ВАТ «Рівне – Авто» шляхом підвищення кваліфікації персоналу

Так як ВАТ «Рівне – Авто» є дилерською компанією, то навчання персоналу є основним приорітетом, тому ресурси на нього повинні виділятися максимальні. До нього варто ставитися як до вкладення капіталу, а не як до незворотних витрат. Такий підхід характеризується поняттям «людський капітал». Шляхи відшкодування витрат на навчання такі: зниження витрат, пов'язаних з плинністю кадрів, підбором кадрів і оцінкою наявності в персоналу необхідних навичок і знань.

Підвищення кваліфікації персоналу – це перш за все зміни у якості виконання робіт. Людський чинник у цих змінах є фундаментальним, оскільки саме поведінка людей в товаристві визначає, що можна змінити і яка з цього буде користь.

Для досягнення довгострокових та короткострокових цілей і ефективного проведення організаційних змін необхідний високий рівень професійної підготовки персоналу, добре спланована та чітко організована робота з його навчання. При цьому навчання не повинно обмежуватися лише наданням персоналу знань, але і повинно сприяти поширенню інформації про поточний стан справ у підприємства, розуміння перспектив розвитку, підвищення рівня трудової мотивації, створення умов залучення до актуальних, нагальних справ підприємства.

Первинне навчання персоналу повинно бути ретельно сплановано. Це такі форми навчання, як залучення компетентних фахівців із питань управління якістю, внутрішнє навчання, навчання у спеціалізованих навчальних закладах, а також участь у науково-практичних семінарах та конференціях.

Із метою орієнтації на замовника та врахування їхніх потреб, а також вивчення думок працівників підприємства, наскільки добре вона задовольняє їх очікування та розуміння організаційних змін.

ВАТ «Рівне – Авто» – дилерська компанія і основну частину прибутків вона повинна отримувати від обслуговування проданих автомобілів, а не від їх продажу, що спостерігаємо в даний час. Для цього потрібно, щоб ціна послуг відповідала їх якості, а не навпаки: чим вища ціна тим нижча якість. Тому, навчання персоналу – головне завдання підприємства.

Економічне обґрунтування рівня змін та ефективності підвищення кваліфікації персоналу

Підвищення кваліфікації персоналу можна досягти двома шляхами:

за рахунок залучення і навчання нових працівників;

за рахунок підвищення перенавчання вже існуючого персоналу.

Розглянемо результати запровадження обох шляхів на ВАТ «Рівне – Авто».

Для підприємства процесу навчання використовується так звана «модель навчання», наведена на рис. 3. 1.

 

Рис. 3. 1. Модель навчання робітників

 

Навчання персоналу не є пріоритетним, тому ресурси на нього виділяються мінімальні. Але до нього варто ставитися як до вкладення капіталу, а не як до незворотних витрат. Такий підхід характеризується поняттям «людський капітал». Шляхи відшкодування витрат на навчання такі: зниження витрат, пов'язаних з плинністю кадрів, підбором кадрів і оцінкою наявності в персоналу необхідних навичок і знань.

Для характеристики діяльності служби управління персоналом у сфері залучення і перенавчання використовується показник середніх витрат на кадрові заходи з розрахунку на одного працівника.

Середні витрати на залучення нового співробітника розраховуються за формулою:

П = Звідбір/К (3. 1)

де Звідбір – витрати на відбір персоналу; К – кількість відібраних кандидатів.

Середні витрати на навчання одного працівника визначають так:

Z = З навчання/N (3. 2)

де З навчання – загальна вартість навчання; N – кількість працівників, які навчаються.

Щорічно відділом кадрів ВАТ «Рівне – Авто» на залучення персоналу виділяються 20000 грн., причому реально відбираються близько 70 осіб на рік, з головного підприємства та філіалів по всій Рівненській області.

Середні витрати на залучення одного нового співробітника становлять:

П = 20000/60 = 333, 33 грн. /рік

Що стосується перенавчання персоналу,