Аналіз організації товаропостачання торговельних підприємств та шляхи його удосконалення

- протягом семи днів виконувати не менше як 95% одержаних від дилерів замовлень на поставку товару;

- виконувати замовлення дилерів з точністю 99%;

- протягом трьох годин давати відповідь на запитання дилерів про виконання їхніх замовлень;

- домагатися, щоб кількість товару, пошкодженого під час перевезень, не перевищувала 1%.

Такий самий високий рівень обслуговування клієнтів передбачено і в стандартах, які розробляють оптові фірми.

Фактичні показники за кожним елементом обслуговування порівнюються зі стандартними, робляться висновки і здійснюються заходи щодо підвищення ефективності обслуговування.

Розповсюдження комп'ютерів у сфері бізнесу дає змогу фірмам систематично вивчати, зокрема на основі анкетного опитування, якість сервісу, що надають постачальники. Тепер вони мають можливість виявляти постачальників, рівень сервісу яких незадовільний.

По-друге, на логістику припадає значна частина витрат багатьох компаній. Покращення роботи системи товароруху по всьому ланцюгу поставок дає значну економію коштів як для виробників, так і для споживачів.

Завдання полягає у тому, щоб знайти вирішення, яке дає можливість з мінімальними сукупними затратами задовольняти потреби клієнтів на необхідному рівні обслуговування.

Такі вирішення можна знайти, коли використовується принцип компромісу затрат, який передбачає, що при належному управлінні товарним потоком зменшуються затрати за одними статтями і збільшуються – за іншими.

По-третє, швидке збільшення асортименту товарів спричиняє необхідність удосконалення управління товарорухом – розміщенням замовлень, транспортуванням, складуванням тощо.

І врешті, розвиток інформаційних технологій створив сприятливі умови для значного підвищення ефективності товароруху. Зростаюче використання комп'ютерів, які можуть зчитувати з касових приладів інформацію про реалізовані товари, впровадження уніфікованих товарних кодів, електронного обміну даними та системи електронних платежів дали можливість багатьом компаніям створити ефективні системи обробки замовлень, управління запасами, а також системи розробки маршрутів та розкладів транспортних перевезень. Розглянемо дане питання на прикладі американської компанії Duracell (додаток 3).

Щоб створити ефективну систему «швидкого реагування», товаровиробники повинні вибрати партнерів, зокрема оптових посередників, якщо є в них потреба, та клієнтів, у яких є необхідні можливості, і розробити механізми координації, що гарантують швидке пересування товару та інформації через канал розподілу. Для цього використовуються розподільні бази даних, і учасники ланцюга поставок мають необхідний доступ до бази даних своїх партнерів. Постачальник може дозволити клієнту доступ до інформації про його запаси товарів, щоб, перш ніж робити замовлення, міг з'ясувати, які товари є в наявності у постачальника. Це дає змогу клієнтові уточнювати свої плани щодо надходження товарів: де їх зберігати і як просувати на ринок. Нанесення штрих-кодів на товари дозволяє здійснювати пошук інформації про переміщення товару по всьому ланцюгу поставок.

Зарубіжний досвід свідчить, що співробітництво між постачальниками і клієнтами формується на основі партнерства, а не на антагоністичних відносинах між ними.

Існує такий порядок, що один учасник допомагає іншому, щоб підтримати життєздатність усього каналу. Наприклад, у роздрібному магазині, що тільки відкрився, можуть продаватися товари, поставлені на умовах консигнації. Це означає, що їх власником залишається оптовик, а не магазин став ним. Роздрібний торговець розраховуватиметься з оптовиком тільки після продажу цих товарів. У цьому випадку практично всі фінансові ризики бере на себе оптовик.

Іноді, при розробці нового товару, оптовик допомагає виробникові: виділяє кошти на це разом з замовленням на цей товар.

Існує й альтернативний варіант: оптовик робить велике замовлення, а виробник потім з ним звертається в банк для одержання кредиту.

Значним досягненням у сфері бізнесу є впровадження системи товаропостачання «точно в строк» (Just In Time-JIT) (додаток 4).

Зарубіжний досвід також свідчить про постійну еволюцію в цій сфері. Як вважає американський вчений Д. Бауерсокс, майбутнє за стратегічною логістикою, яка йде на крок попереду від звичайної логістики. В цій системі увага менеджера виходить за межі існуючої структури бізнесу, і він намагається охопити і постачальників, і клієнтів. Стратегічна логістика визначається як використання концепцій логістики і спілок з партнерами для досягнення конкурентної переваги. Розвиток і підтримка партнерських взаємовідносин між різними організаціями у сфері логістики передбачає вихід за вузькі рамки однієї організаційної структури. Фірма, що вибрала правильну стратегію, намагається повідомляти клієнтів про свої можливості заздалегідь, а потім робить усе, чого від неї чекають, максимально ретельно і пунктуально. Кінцевий результат стратегічної орієнтації полягає у тому, що менеджери-логісти починають витрачати менше часу на операції, які здійснюються в самій компанії, і більше – на взаємодію з постачальниками і клієнтами.

 

 

На розвиток товаропостачання роздрібної торгової мережі – потребу в ньому, структурну і територіальну його організацію – впливає багато різноманітних факторів: соціально-економічних, демографічних, географічних, містобудівних, транспортних, організаційно-технологічних, управлінських, фінансових. І для того, щоб мати соціальну інфраструктуру для здійснення на сучасному рівні товаропостачання роздрібної торгівлі, необхідно періодично проводити моніторинг факторів для виявлення тенденцій і визначення основних змін, що можуть мати місце в перспективі.

Найвизначальнішим фактором розвитку товаропостачання роздрібної торгової мережі є сам споживач, бо в умовах ринкової економіки, особливо розвинутої, – це господар ринку, оскільки за ним визнано право вибору щодо купівлі товару та послуг, що пропонуються. Він вирішує, які товари придбаватиме, скільки, де, коли, як і за якими цінами.

В кожній