Організаційна перебудова ТНК у посткризовий період

Нові умови на світовому ринку примушують ТНК здійснювати перебудову своєї організаційної структури в напрямі розкрупнювання підприємств і децентралізації управління підприємствами, переходу від вертикально-ієрархічної до горизонтальної організаційної структури, котра характеризується малою кількістю рівнів управління і широким обсягом управління на кожному рівні.

Дослідження діяльності ряду компаній показали, що передові фірми, які мали в чотири рази менше працівників функціональних служб та рівнів, ніж компанії, де показник зростання обсягу продаж і прибутків був нижчим від середнього рівня. Тенденція до скорочення рівнів управління набула особливого розвитку в Японії, де народна мудрість породила прислів'я: «Якщо знизити рівень води, то можна побачити підводне каміння». Багато проблем простежуються раніше, вирішуються швидше і успішніше за малої кількості рівнів управління і делегування права приймати оперативні рішення на нижчих рівнях. Багато ТНК ідуть по шляху децентралізації, зменшення рівнів управління і скорочення чисельності адміністративно-управлінських працівників. Наприклад, у 1991 р. компанії «Форд» і «Крайслер» скоротили приблизно 40% штабних посад.

Горизонтальна організаційна структура застосовується нині як на головному підприємстві, так і на зарубіжних філіях та дочірніх підприємствах. Відносини з філіями дедалі частіше будуються на принципі децентралізації управління, хоча ще в 70-х роках багато великих міжнародних компаній сповідували поширенню принципу абсолютного панування «центру в прийнятті рішень» на зарубіжні філії. Так, колишній директор американського тресту «Дженерал Моторз» заявляв: «В оперативному відношенні закордонні філії повністю підпорядковуються нашим розпорядженням як і будь-яке відділення або завод у США. Та обставина, що закордонна філія змушена рахуватися з наказами країни, в котрій вона знаходиться, нічого не змінює по суті в цих ділових відносинах». Таку саму позицію займали корпорація ІБМ та ін. В 90-і роки ТНК («Дженерал Моторз», «Сіре», «Стандарт Ойл», «Дюпон» та ін.) віддають перевагу децентралізованим та горизонтальним структурам. І сучасна теорія управління, узагальнюючи їхній досвід, підсумовує: «Основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменшу кількість рівнів управління і створювати найкоротший ланцюг команд».

Сучасним методом розширення виробництва стало не створення підрозділів усередині структури головного підприємства, а створення філій та дочірніх підприємств, які мають високий ступінь самостійності. Можливість отримувати економію на масштабах виробництва вже значно поступається ефективності роботи людей у рамках невеликих груп. Установлено, наприклад, що продуктивність праці в групі чисельністю менше ніж 500 чоловік на 50% вища, ніж у групі 4500 чоловік. Немаловажне значення має й те, що невеликі підприємства потребують менших обсягів інвестицій і, отже, меншого інвестиційного ризику. В групі понад 500 чоловік, що діють під одним дахом, набагато більше проблем і конфліктів, ніж у менших за чисельністю підрозділах. А відтак у виробництві навіть таких складних у технічному відношенні товарів, як автомобілі та літаки, котрі неможливо налагодити силами 500 чоловік, створюється ряд автономних підрозділів чисельністю не більше ніж 500 чоловік, пов'язаних в єдине ціле одним завданням орієнтацією на споживача. Щоб забезпечити ще більшу самостійність – економічну автономність філій і дочірніх підприємств, деякі ТНК створюють окремі фірми по збуту продукції і окремі дослідницькі установи. Центральний адміністративний орган, корпорації при цьому займається загальними фінансовими справами, комплектуванням персо-. налу, керує основним напрямом роботи, матеріальним забезпеченням та обслуговуванням.

ТНК дедалі більше набувають форми організації конгломеративного типу – складаються з основної фірми та філій, дочірніх компаній. З'явилася система «Центрів прибутку» («Profit Centres»), котра набула досить широкого розповсюдження в країнах Західної Європи, де головним напрямом конкуренції стало не збільшення обсягу продаж, а отримання необхідного прибутку. Суть цієї системи полягає в тому, що фірма фактично розпадається на певну кількість субпідирисметв, котрі самостійно виготовляють продукцію, купують необхідні для її виробництва сировину та матеріали і незалежно від інших відділів продають продукцію. Кожне з підприємств повністю відповідає за прибутки і збитки, повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.

Розглянемо цю систему на прикладі діяльності австрійського підприємства «Трайбахер хеміше верке», одного з провідних виробників феросплавів та абразивів на Заході.

Керівництво цього підприємства складається з двох членів правління – технічного та комерційного директорів. Комерційний директор одночасно є головою ради директорів.

Для консультування керівництва з питань загального для підприємства інтересу існують два штаби: один з проблем планування, другий – із загальних проблем, маркетингу, а також з проблем, пов'язаних із закордонними філіями цього концерну та іноземними представниками.

Усі основні функції на підприємстві виконують «центри прибутку». Наприклад, «центр прибутку з феросплавів» має своїх технічного та комерційного керівників. Технічний керівник займається виробництвом, пов'язаним з феросплавами.

Комерційне керівництво цього «центру прибутку», опираючись на підтримку технічного керівництва, купує сировину і займається збутом.

Поряд з «центром прибутку» на підприємстві існує ще ряд відділів, які займаються загальними питаннями. До них відносяться і бухгалтерія, відділ закупівлі, котрий,, закуповує товари і сировину, необхідні для діяльності підприємств в цілому', паливо, канцелярські прилади і т. ін. Є також відділи транспортний, досліджень, юридичний, кадрів.