Організаційна перебудова ТНК у посткризовий період

Система «центрів прибутку» є виключно гнучкою організаційною структурою. Вона дає змогу швидко реагувати на ситуацію на ринку, що змінюється, та умови реалізації прибутку. Але лише за умови забезпечення системи постійним потоком інформації від усіх «центрів прибутку» до керівництва загальним відділам і навпаки.

Зараз багато великих міжнародних концернів використовують складну організаційну структуру, яка складається із структур різних типів.

Акціонерна організація міжнародного бізнесу дає змогу створювати «сіткову» структуру ТНК шляхом об'єднання великої кількості самостійних фірм через взаємне володіння акціями. Прикладом створення виробничих і виробничо-збутових «мереж» може бути світове автомобілебудування. В 1991 р. «Вольво» уклав угоду з «Рено», згідно з якою шведи контролюють 20% виробництва «Рено», а французи – 25% виробництва «Вольво»; «Дженерал Моторз» придбав 50% акцій «Сааб Сканія»; «Форд» і «Фольксваген» уклали угоди про виробничу кооперацію і створення багатофункціонального транспортного засобу.

У рамках «мережі» її учасники зберігають юридичну самостійність і широку ступінь свободи в господарській діяльності в рамках єдиної загальностратегічної мети «мережі» – підвищення конкурентоспроможності по відношенню до фірм, що не входять до даної «мережі». Координація діяльності для досягнення цієї мети здійснюється по лінії: а) обміну оперативною інформацією (технологічною, маркетинговою та ін.) про стан та перспективи розвитку як учасників, так і «мережі» в цілому; б) спеціалізації окремих учасників «мережі» на таких формах діяльності, котрі забезпечують їх конкурентні переваги по відношенню до решти членів «мережі». Це дозволяє знизити собівартість вироблюваної даною ланкою продукції (послуг) і підвищити компетентність своїх працівників; в) підтримки і стимулювання конкурентних засад між учасниками «мережі» з метою поліпшення якості та впровадження інновацій.

Характерною рисою ТНК із «сітковою» організаційною структурою є інтернаціональний (багатонаціональний) капітал та груповий наднаціональний контроль.

Ось один з прикладів «сіткової» організаційної структури ТНК. Британська компанія Ай-Сі-Ел (ICL) по виробництву комп'ютерів – програмного забезпечення до них має дочірні фірми та філії в багатьох країнах Європи. В 1990 p. ICL з її 24 тисячами службовців була поглинута японською корпорацією «Фудзіцу лімітед» і стала частиною велетенської корпорації, яка займає друге місце у сфері інформаційних технологій. Сама ICL входить до трійки найбільших виробників комп'ютерних систем у роздрібній торгівлі, є провідним постачальником у Європі адміністративних комп'ютерних систем тощо.

Успіх компанії грунтується на поєднанні японських методів ведення бізнесу з європейськими науковими досягненнями. Девіз ICL – «Думати глобально, діяти конкретно». В житті цей лозунг втілюється так.

Глобально про стратегію компанії думає керівництво «Фудзіцу» в Токіо та ICL у Лондоні. Незважаючи на те, що 82% акцій ICL належить «Фудзіцу» і 18% – канадській компанії «Northean Telecom», ICL повністю незалежна в своїй безпосередній стратегії, особливо в Європі, звідки вона одержує 85% своїх прибутків.

Конкретно діють 24 компанії, на які поділена ICL і кожна з яких діє в своїй вузько спеціалізованій галузі. Хоча капітал цих компаній на 100% належить ICL, вони абсолютно самостійні в усіх своїх діях. Критеріїв правильності їх роботи завжди два: прибутковість та неухильне дотримання місцевого законодавства.

 

 

ТНК представляють із себе, як правило, об’єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юридичними особами, або діяти як філії (в залежності від використовуваної управлінської концепції такі “первинні складові” називають або бізнес-одиницями (SBU), або підрозділами (division)). Процеси перебудови, що відбуваються в МНК, доцільно поділити на ті, що здійснюються на рівні об’єднання підприємств і на ті, що реалізуються всередині окремого підприємства. Назвемо процеси перебудови на рівні МНК макроперебудовою, а ті процеси, які більшою мірою захоплюють проблематику підприємств – мікроперебудовою. Мікроперебудова У 90-х стали розвиватись концепції радикальної перебудови підприємства. Ціллю керівництва підприємства у цих випадках є перепроектування ділових процесів для досягнення стрибкоподібного покращання діяльності фірми. Це дозволяє відмовитись від застарілих норм і структур, подолати негативний вплив господарських догм. Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо переробити ділове середовище, то можна переробити свій бізнес. Вона застосовується у 3-х випадках: 1. фірма знаходиться в глибокій кризі, показником чого м. б., наприклад, неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми; 2. поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбутнє несприятливі, є тенденції щодо зниження конкурентоспроможності, тобто фірма повинна реагувати на негативні зміни обстановки, поки вони не набули фатального для неї характеру; 3. фірма досить благополучна, бізнес швидко розвивається і проводиться агресивна політика; в цьому випадку ціль – нарощення відриву від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг. Революційна перебудова фірми тісно пов’язана з такими поняттями, як бажаний образ і модель фірми. Так як підприємство створюється в результаті усвідомленого процесу, то повинно бути чітка уява, до чого ми прагнемо і як можна цього досягти. Етапи процесу корінної перебудови: 

1) формується бажаний образ фірми. Цей етап проходить в рамках розробки стратегії фірми, її цілей і способів їх досягнення, причому особливе значення отримує орієнтація на споживача. 

2) створюється модель реального (існуючого) бізнесу фірми. У ній детально описуються і документуються основні операції компанії, оцінюється їх ефективність,