Психологія планування людських ресурсів

 

 

Суттєвий вплив на професійний розвиток персоналу (керівників та їх підлеглих) організації здійснює оцінювання їхньої діяльності, що передбачає зіставлення наявного рівня з тим, що потрібен.

Оцінювання діяльності персоналу – це систематичне вивчення процесу праці й досягнень керівників та їх підлеглих.

Основна мета оцінювання полягає в підвищенні якості праці, рівня професійного розвитку співробітників. Використання цього методу вивчення особистості у різних країнах має свої особливості. Рідко вдаються до нього, наприклад, у Фінляндії. У багатьох японських компаніях, США або Великобританії ним користуються частіше.

Зважаючи на особливості суб'єкта і самого процесу оцінювання, виокремлюють такі його види: індивідуальне, групове (колективне), кадрове, експертне і психологічне.

Індивідуальне оцінювання. Сутність його виявляється в оцінюванні персоналу найбільш компетентними і кваліфікованими співробітниками. Найзначущішими є оцінки вищих керівників, досить вагомими – оцінки колег, найменшу значущість мають оцінки, які дають підлеглі своїм керівникам. Вплив оцінок зумовлюють такі чинники:

авторитетність суб'єкта оцінювання;

вік та індивідуальні особливості тих, чия діяльність є об'єктом оцінювання;

кількість незалежних односпрямованих оцінок (враховують кілька незалежних оцінок стосовно одного суб'єкта оцінювання) ;

особливість ситуації.

Можливості індивідуального оцінювання обмежені рівнем кваліфікації його суб'єкта. Нерідко такими обмеженнями є передчасність оцінювання, нецілеспрямованість або упередженість суб'єкта, розмитість оцінних формулювань.

Групове оцінювання. Суб'єктом його є спеціально підготовлена група кваліфікованих спеціалістів, а об'єктом може бути керівник або хтось із співробітників організації. Практика свідчить, що ефективність колективного оцінювання діяльності керівника залежить від рівня розвитку колективу: чим нижчий рівень його розвитку, тим деформованіші критерії оцінювання. Групові оцінки діяльності керівників роблять адекватнішими їх самооцінки, рівні домагань, оптимізують структуру їх мотивів.

Кадрове оцінювання. Виявляється воно у зіставленні особливостей діяльності працівника з результатами його роботи. З цією метою використовують методи спостереження, вивчають документацію, фіксують робочий час тощо.

Експертне оцінювання. Здійснюють його за заздалегідь сформульованими визначеними критеріями. Експертами можуть бути працівники трьох посадових рівнів: на рівень нижчого за той, що оцінюється; однакового за посадою; на рівень вищого. їх оцінки можуть бути як якісними, так і кількісними.

Психологічне оцінювання. Мета його полягає в з'ясуванні особистісних характеристик працівників організації за допомогою психодіагностичних методів, кожен із яких має свої переваги та обмеження. Наприклад, спостереження передбачає стандартність, наукову обґрунтованість схеми його проведення та оброблення отриманих результатів, співвіднесення їх із нормативною базою. Перевагами цього методу є відносна безперервність. Широко застосовують особистісні методи дослідження (діагностика властивостей темпераменту, рівня домагань та ін.), проективні методики (для діагностики особливостей взаємин з іншими людьми, провідних мотивів, засобів подолання конфліктів тощо).

Ефективність процесу оцінювання залежить від таких складових:

1. Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу. Залежать вони від умов праці, а тому змінюються разом з ними. Найпоширенішими на сучасному етапі є такі критерії:

індивідуально-психологічні особливості персоналу;

соціально-психологічні можливості персоналу;

поведінка працівника на робочому місці;

результати діяльності працівників;

досягнення цілей за певний період.

Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу не є сталими. Вони змінюються із змінами планів та завдань організації.

2. Методика індивідуальних співбесід. Ставлення до них неоднакове. Побутує думка, що інтерв'ю часто породжують напругу, непорозуміння та конфлікти. Часто експерти уникають негативних оцінок працівників, намагаються зберегти рівні стосунки. Вдосконалення оцінювання діяльності персоналу за допомогою співбесіди можливе внаслідок використання таких чинників:

встановлення зворотного зв'язку до співбесіди, що сприяє уникненню несподіванок, непорозумінь, “сюрпризів”;

проведення співбесіди на основі самооцінки співробітника;

спонукання працівника під час співбесіди до аналізу своїх недоліків у роботі та їх причин, до пошуку виходу із ситуації, варіантів розв'язання проблеми;

конструктивність бесіди, критика експертом (за потреби) проблеми, а не особистості;

зосередження уваги експерта, зокрема і його зауважень, на конкретних аспектах діяльності працівника.

3. Професійні якості й можливості експертів. Йдеться про професійну кваліфікацію та морально-психологічні якості тих, хто здійснює перевірку і оцінювання: чим авторитетніший експерт, тим вища довіра до його оцінок.

4. Аналіз результатів оцінювання та їх застосування з метою поліпшення діяльності організації. Будь-які оцінки діяльності персоналу слід використовувати на практиці, інакше оцінювання втрачає сенс. Наслідки його є передумовою для організації роботи: експерта (готує, за потреби, кінцеве рішення, надає допомогу в його реалізації тощо) ; співробітника, діяльність якого була об'єктом оцінювання (розробляє план поліпшення роботи, аналізує свої успіхи та невдачі тощо) ; відділу кадрів або іншої служби, яка працює з кадрами (організовує підготовку співробітників, готує відповідну документацію та ін.).

Ефективність оцінювання залежить і від дотримання вимог, зорієнтованих на професійний розвиток співробітників:

1. Доступність інформації. Ізоляція об'єкта оцінювання від його результатів породжує негативне ставлення до оцінок, пошук неофіційних джерел оцінної інформації, яка за таких умов не може бути об'єктивною.

2. Несуперечливість оцінок. Як правило, суперечливі оцінки зумовлюють орієнтацію на ті з них, що підтверджують самооцінку або не суперечать їй.

3. Сприятлива організаційна та соціальна ситуація. Вона є передумовою підвищення чутливості до оцінок особистості та результатів її діяльності.

4. Своєчасність оцінювання. Передбачає застосування певного виду оцінювання в певні часові періоди, урахування при цьому закономірностей професійного розвитку працівника. На різних етапах розвитку особистості вплив різних видів оцінювання неоднаковий. Суттєво впливають індивідуальні, групові оцінки на керівників, які мають незначний стаж керівної роботи. Перебування на керівній посаді більше восьми років робить особистість значно стійкішою до них. У цей період найефективнішими є експертні та психологічні оцінки.

5. Систематичність оцінювання. Співробітники, чия діяльність протягом тривалого часу не підлягала оцінюванню або оцінювалася формально, приречені на професійну деформацію, особистісний регрес. Тому оцінювання має бути регулярним, підпорядкованим логіці розвитку суспільства, організації, особистості. Ініціатором психологічного оцінювання є керівники, а його підставою – аналіз кадрової ситуації.

6. Доступність і оперативність оцінювання діяльності та особистісних якостей за індивідуальними запитами. Як правило, таке оцінювання пов'язане сенситивними періодами розвитку особистості.

7. Інформація за результатами оцінювання повинна сприяти досягненню цілей розвитку працівника. Найпоширенішими вимогами до неї є зрозумілість, наочність, стійкість до психологічних бар'єрів.

8. Авторитетність суб'єкта оцінювання й джерела інформації повинна поєднуватися з їх спрямованістю. Практика свідчить, що значущість оцінки для особистості залежить від спрямованості джерела інформації про результати оцінювання. Така спрямованість можлива як на заохочення, так і на покарання. Важливо враховувати, що постійна орієнтація на позитивну чи негативну оцінку з часом знижує їх значущість, тобто послаблює переживання особистості, розвиває байдужість. Тому ефективнішою є орієнтація на збалансоване оцінювання з урахуванням індивідуальних особливостей персоналу.

Загалом, практика оцінювання останніми роками зазнає певних змін. Наприклад, якщо раніше оцінювали роботу переважно керівників середньої ланки великих компаній, то нині оцінюють діяльність різних компаній і груп працівників. Практика оцінювання утверджується як у приватному, так і в суспільному секторах економіки. її застосовують при прийнятті співробітника не просто на вакантну посаду, а в організацію. Показники оцінювання використовують з метою виявлення необхідності підготовки і навчання персоналу організації.

 

Бандурка Л. Основы психологии управления. – Харків: ІПМ, 1999.

Лозниця В. С. Психологія менеджменту: теорія і практика. Навчальний посібник. – К. : Екс-Об, 2000.

Мельник Л. П. Психологія управління. – К. : МАУП, 2002.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Никифорова Г. С., Дмитриевой М. А., Снеткова В. М. – СПб. : Речь, 2003.

Психологія праці та управління: зб. наук. пр. VI Міжнар. наук. -практ. конф., 21 трав. 2009 р., Київ. Ч. 1 / Уклад. : О. В. Киричук; АПН України, Ін-т підготов. кадрів держ. служби зайнятості України. – К., 2009.

Психологія управління: навч. посіб. / І. О. Кулініч. – К. : Знання, 2008.

Психологія управління: навч. посіб. / Л. Е. Орбан-Лембрик. – 2-ге вид., доповн. – К. : Академвидав, 2010.