Важливість використання організаційних планів виконання рішень на підприємстві (на прикладі маркету "Рікос")

4) Вибір альтернативи

У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: «Чи є це рішення найкращим?» Щоб відповісти на це запитання, менеджер повинен уважно оцінити широту розмаху альтернатив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджеру необхідно поповнити цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі:

Чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне на папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. При виборі альтернативи менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем.

Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути усунута.

Які організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. А також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але при оцінці альтернатив можна довідатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації.

5) Реалізація альтернативи

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяно в реалізацію рішення.

Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.

Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, усі зміни ясно мотивувати.

Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину.

Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.

Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджеру необхідно знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію.

Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зштовхнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку.

6) Оцінка результатів рішення

Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії зростання для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?

Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи скласти новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

 

3.1 Визначення проблеми управління та цілі його вираження

 

У практиці управління можуть виникнути такі проблеми, які не вкладаються в установлені регламентаційними актами чи нормами межі. Інакше кажучи, нерідко виникає конкретна ситуація, не передбачена в регламентаційних актах або ж передбачена ними як розпорядча діяльність.

Ситуаціями першого роду є відхилення від раніше прийнятих планів, зумовлені порушенням зв'язків між суб'єктом і об'єктом управління, недостатньою обґрунтованістю деяких управлінських рішень, зривами в постачанні товарами і сировиною підприємств, змінами в характері попиту на ринку та ін.

Відхилення порушують планову програму розвитку господарської діяльності і потребують обов'язкового активного втручання управлінських органів для термінового виправлення становища, яке склалося.

Ситуаціями другого виду, тобто передбаченнями в організаційних нормах, але такими, що потребують конкретної розпорядчої діяльності в кожному випадку, є, наприклад, діяльність з добору і розстановки кадрів, оперативне керівництво виробничо-господарським процесом.

У всіх випадках застосовуються способи розпорядчого впливу.

Основою розпорядчого впливу є порядок управління, розроблений в результаті актів організаційного впливу. Саме на підтримання і поліпшення цього порядку спрямований розпорядчий вплив. Він виходить від керівника, має обов'язковий характер і не підлягає обговоренню чи зміні. Всі акти розпорядчого впливу надходять суворо в одному напрямі: від вищих управлінських ланок до низових, від керівника до підлеглих.

Для розпорядчого впливу характерна нерегулярність