Організаційно-технічний розвиток

Внутрішня норма рентабельності (IRR), яку ще називають нормою рентабельності, порогом рентабельності, показує той рі-вень ставки дисконту, за якого чиста приведена вартість проекту дорівнює нулю, тобто дисконтовані чисті грошові потоки дорів-нюють початковим інвестиціям:

IRR = p, за якого NPV = 0.

Проекти приймаються до виконання, якщо рівень їх IRR є ви-щим за визначений керівництвом підприємства бажаний (норма-тивний) рівень рентабельності для проектів певного спрямування (з урахуванням ступеня ризикованості та унікальності кожного проекту). Інколи таким критерієм вважають показник середньо-зваженої вартості капіталу (WACC). Якщо IRR певного проекту є нижчим за встановлений нормативний рівень рентабельності, то проект відхиляють.

Індекс прибутковості (індекс рентабельності) РІ визначають як відношення дисконтованого чистого грошового потоку до ди-сконтованих інвестиційних витрат і обчислюють за формулою

 .

Проект вважається ефективним, якщо індекс прибутковості більший за 1.

Під час проведення фінансово-економічної оцінки альтерна-тивних проектів може скластися ситуація, коли за різними крите-ріями ефективнішими є різні проекти. Тому підприємство має ви-значити той основний критерій, який буде покладено в основу прийняття рішень, а також неодмінно враховувати інші аспекти процесу ранжування та включення найвигідніших з альтернатив до плану ОТР.

Відбір інноваційних проектів відбувається, як правило, за умов обмежених ресурсів і потребує відповідного ранжування потенційно вигідних з фінансово-економічного погляду пропози-цій за такими критеріями:

• стратегічними:

 відповідність запропонованих проектів визії та стратегіч-ним цілям компанії;

 адекватність результатів (у тому числі екологічних, соціаль-них) інтересам усіх груп стейкхолдерів;

 прийнятність із погляду масштабів, строків реалізації та ступеня ризикованості;

• ресурсними:

 розміри проекту й можливість його фінансування;

 наявність відповідних виробничих потужностей;

 адекватність кадрового потенціалу та додаткові витрати на його розвиток;

 відповідність технологічного рівня виробництва парамет-рам проекту щодо рівня витрат, якості, технологічних параметрів виробництва.

План ОТР безпосередньо пов’язаний з іншими розділами поточного плану діяльності підприємства. Він відображає про-екти, що спрямовані на організаційно-технічне забезпечення досягнення запланованих обсягів виробництва та продажу продукції, підвищення ефективності діяльності компанії (через зниження витрат, зростання прибутковості, скорочення трива-лості виробничого циклу й завантаження оборотних коштів то-що). Відібрані для реалізації найкращі альтернативи потребу-ють визначення джерел фінансування й узгодження обсягів фінансування з фінансовими можливостями підприємства та його фінансовою стратегією. Прийняті до реалізації проекти мають знайти своє відображення в інвестиційному бюджеті компанії як за загальними обсягами фінансування, так і за їх розподілом за календарними строками фінансування. Результати реалізації відповідних проектів також відображають у відповідних опе-раційних бюджетах (наприклад, через зниження витрат внаслі-док впровадження нової технології чи устаткування, підви-щення якості продукції, продуктивності праці, збільшення обсягів виробництва).

 

 

Складання плану ОТР не є останнім етапом у плану-ванні цього напряму діяльності підприємства. Як уже зазнача-лося, цей план є переліком проектів і заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. Тому успіх реалізації плану значною мірою залежить від ефективного контролю за реаліза-цією відібраних і прийнятих до виконання проектів, хоча, на жаль, цим питанням приділяється ще недостатньо уваги на віт-чизняних підприємствах. Проте в умовах зростання темпів рин-кових змін, вимог споживачів, посилення конкурентної боро-тьби успіх компанії залежатиме не тільки від ефективного стратегічного й тактичного планування, а й від її здатності ус-пішно реалізовувати ці плани, яка значною мірою визначається підходами до управління проектами, які діють в організації. На сьогоднішній день проектний менеджмент — це окремий на-прям діяльності, притаманний будь-якому підприємству, особ-ливо проектно орієнтованому, його можна розглядати як ін-струмент реалізації стратегії підприємства в цілому та плану ОТР зокрема. Управління проектами має свою методологію, яка відрізняється від методології управління (у тому числі й планування) поточною діяльністю підприємства. Тому спеціа-льними знаннями з проектного менеджменту мають володіти як менеджери проектів, якими можуть бути виступати відповід-

ні працівники будь-якого підрозділу підприємства, так і члени проектної команди, котрі залучаються до виконання робіт з планування й контролю за виконанням проекту. Нині професіо-

нали з проектного менеджменту дедалі частіше з’являються на підприємствах у спеціальних підрозділах з управління про-

ектами.

Як уже зазначалося, формування плану ОТР відбувається на основі відбору найприйнятніших для підприємства проектів на основі інформації, що міститься в їх обґрунтуванні, яке може ма-ти форму бізнес-плану. Кожний включений до плану проект не-одмінно повинен мати відповідального за його реалізацію (мене-джера проекту), чітко визначений кінцевий результат, строки й бюджет на його виконання. Це основні параметри, за які відпові-дає проектний менеджер, вони є критеріями оцінювання успіху проекту й діяльності проектної команди. Треба усвідомлювати, що провести велику роботу з формування плану ОТР — це тільки половина справи. Не менш важливим і впливовим з огляду на кін-цеві результати є проектне планування, яке відповідає за визна-чення процесу виконання проектних робіт так, щоб досягти ба-жаного результату в межах строків, бюджету й ресурсів, зазначених у плані ОТР.

Залежно від масштабності й розмірів проекту, його характе-ру (міжфункціональний чи в межах одного департаменту), строків виконання процедури планування проекту можуть бути більш чи менш бюрократизовані й деталізовані. Проте в будь-якому разі в межах планування проекту необхідно