Організаційно-технічний розвиток

бюджету.

Для планування виконання основних завдань проекту — об-сягів, часу, витрат — менеджеру й команді проекту треба зна-ти, які роботи виконувати, хто їх виконуватиме, які кошти й ресурси виділяються на ці роботи. Успішна реалізація проекту залежить передусім від того, як швидко й точно буде визначе-но обсяги робіт за проектом. Це завдання вирішують за допо-могою створення робочої структури проекту, або WBS (Work Breakdown Structure).

WBS формують шляхом розподілу проекту на основні частини (етапи) на логічній основі, які, у свою чергу, поділяються на еле-менти. Кожного разу, коли проект та його елементи розподіля-ються, створюється так званий рівень.

Отже, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту й подана, як правило, у графічному чи табличному вигляді. Це сукупність кіль-кох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу ро-боти попереднього рівня на її складові. 

Для створення WBS структуризація може проводитися за та-кими рівнями:

 рівень 1 — проект;

 рівень 2 — стадії або субпроекти;

 рівень 3 — системи або блоки;

 рівень 4 — робочі пакети.

Елементом найнижчого рівня є група робіт або так званий 

робочий пакет (work package). Це група робіт або операцій, які 

піддаються оцінюванню з погляду визначення затрат, необхід-них ресурсів і часу виконання. Робочий пакет має такі характе-

ристики:

• обсяг і перелік робіт, що їх необхідно виконати;

• відповідальність за виконання робочого пакета;

• бюджет;

• потрібні ресурси;

• тривалість (строки початку й закінчення).

Для того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від прин-ципу, який покладається в основу поділу проекту на його складо-ві. Тому для підприємства корисно створювати для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.

Принципи формування рівнів WBS:

 за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);

 фазами проекту (проектування — будівництво — введення в експлуатацію);

 локалізацією робіт (фундамент — зовнішні роботи — внут-рішні роботи);

 центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).

Цю роботу із систематизації та структуризації проектних робіт потрібно неодмінно виконати на початковій стадії пла-нування проекту. Для кожного робочого пакета належить ви-значити тривалість, ресурси й затрати, щоб у подальшому фо-рмувати систему планів і здійснювати їх контроль. Причому сума затрат за елементами робочої структури проекту має від-повідати бюджету, виділеному для проекту в плані ОТР, а з формуванням календарних планів виконання проектних робіт необхідно спланувати потребу в ресурсах і узгодити її з наяв-ними ресурсами підрозділів компанії, задіяних у виконанні проекту.

Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту й вирішує завдання визначення першої його основної мети — планування обсягів робіт. Застосовуючи багатоспрямо-вану структуризацію, паралельно з цим здійснюють оцінювання затрат і ресурсів за роботами та проектом у цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на питання, скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, які календарні строки виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється в часі потреба в різних ресурсах протягом виконання проекту? Тобто з’являється необхідність планування ще однієї головної мети проекту — виконання його в часі.

Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті за-стосовують сіткове й календарне планування. Ураховуючи те, що для успішної роботи над проектом менеджеру необхідно швидко обробляти значний масив інформації, то життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль підсилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.

Використання цих інструментів у плануванні проекту дає цілу низку переваг, до яких належать можливості:

• визначити й наочно подати повний обсяг робіт у вигляді графіка; 

• установити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вар-тості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути; 

• оцінити бюджет проекту;

• по ходу проекту контролювати виконання робіт і передбача-ти подальший перебіг подій; 

• ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи між членами команди;

• визначивши критичні роботи, переміщувати ресурси, змен-шувати ризики й невизначеність.

Основним методом календарного планування проектів є сіт-кове планування. Воно виникло у 1950-х рр., коли почали розви-ватися комп’ютерні засоби. У світовій практиці його називають метод критичного шляху — СРМ (critical path method), або аналіз критичного шляху — СРА (critical path analysis), або метод оці-нювання і огляду програми — РЕRT (program evaluation and review technique). У вітчизняній практиці їх називають сітковими графіками. 

Зараз їх застосовують дуже широко, незалежно від розмірів 

проекту, чому сприяє широке програмне забезпечення, яке зна-чно спрощує всі процеси побудови сіткових і календарних 

планів.

Сіткове планування дає змогу створити логічну діаграму