+3 8(066) 185-39-18
fПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» потрібен процес, який дозволяв би класифікувати замовлення і передати його співробітникові відділу збуту, поки покупець ще не поклав трубку.
Моделювання процедури реінжінірінгу процесів на ПАТ «ПФ» Ворскла» представлено на наступному рисунку 3.1.
Рис. 3. 1 Процес обробки замовлень після проведення реінжинірингу бізнес–процесів ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»
В ході міркувань про те, як можна застосувати принцип, згідно з яким клієнт процесу сам повинен виконувати процес, пропоную, щоб клієнти і самі класифікували свої замовлення. На перший погляд пропозицію здається нереальним. Однак більш ретельний аналіз показав, що даний субпроцес повинен полягати в тому, щоб оператор задавав покупцеві набір стандартних питань.
На наступному кроці вровадження реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» треба подивитися, чи можна за допомогою людей або технології змусити покупців класифікувати їх власні запити. На мою думку, необхідна технологія, яка називається «Автоматичний розподільник дзвінків» (автоматичного розподілу дзвінків ACD), яка полягає в тому, що записаний на плівку голос просить тих, що дзвонять за допомогою набору певних цифр на телефоні повідомити, які саме послуги їм потрібні. Використовуючи процедуру відділення даних замовлень від інших запитів, клієнти і справді можуть класифікувати свої власні запити. Додатковим фактором є електронний зв'язок (EDI) між відділом збуту і базою даних.
Таким чином, внутрішній клієнт процесу (співробітник відділу збуту) також виконував частина процесу. Ці зміни приведуть до того, що співробітники відділу збуту отримають можливість безпосередньо спілкуватися з клієнтом і домовлятися з ним не сходячи з місця.
Деякі дзвінки не вимагають підключення співробітників відділу збуту: клієнт просто хоче дізнатися ціну на товар, розмістивши запит. Саме зараз на
ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» такі звернення оброблялються так само, як і інші запити, що закінчуються дзвінком з відділу збуту кілька днів по тому, зазвичай після того, як клієнт вже уклав договір з конкурентом. Але якщо ACD направить ці дзвінки відразу до операторів, то договір можна укласти негайно, звільняючи час у відділу збуту на роботу з більш складними запитами, де насправді потрібно комерційна хватка.
Ще одна вигода для ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» від реінжинірингу процесу полягає в тому, що вдалося повністю відмовитися від бази даних, яка обслуговувала старий процес, заощадивши тим самим величезну суму грошей. ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» не тільки зекономила велику суму грошей, але й змогла заробити більше грошей, оскільки більший відсоток запитів став закінчуватися наданням послуг. Збільшилися премії у співробітників відділу збуту: адже тепер вони витрачатимуть менше часу на обробку замовлень, яка вже стала неактуальною. Оператори почнуть отримувати премії за ті угоди, які вони уклали. Словом, всі від цього тільки виграють.
3.2. Ефективність реінжинірингу від впровадження заходів.
Вище описаний принцип проведення процедури реінжиніринг на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» не новий. Як покупці товарів і послуг – від заправки бензином до складання заповіту - люди зараз краще готові виконати частину процесу, яка раніше виконувалася фахівцями. Раніше більшість менеджерів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» виконували рутинні операції по набору тексту, які до цього виконували їх секретарі. Принцип не припускає, що всі частини процесу виконуються клієнтом або, що клієнт робить все сам кожен раз. Але цей принцип означає, що там, де можливо, клієнт залучений до виконання процесу набагато більше, ніж це традиційно передбачалося. Знання вимог внутрішніх клієнтів і задоволення цих вимог - один з базових принципів концепції Загального якості (TQM) - стає зайвим при застосуванні даного принципу. Насправді задоволення вимог клієнтів стало важливим тільки тому, що загальний потік роботи був розділений на фрагменти, де відносини "постачальник-клієнт" є найголовнішим елементом.
Реінжиніринг бізнес-процесів часто розглядають як спосіб скоротити чисельність персоналу шляхом більш ефективного використання нової технології. Насправді він на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» також усуває потребу в менеджерах традиційного штабу, тому що виходить з того, що у відповідних умовах, при відповідному рівні навчання та підтримки люди хочуть і можуть виконувати свою роботу без багатошарової управлінської ієрархії, покликаної виконувати роль контролера-наглядача.
Реінжиніринг бізнес-процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» дає можливість значного стрибка в результатах інноваційної діяльності. Він схильний таким же небезпекам, як і інші методи, але в більшості своїй ці небезпеки відомі та зрозумілі. Ретельний вибір методів і вміле управління процесом здійснення подібних проектів дозволяє на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» використовувати цей підхід, скористатися його перевагами і забезпечити своє виживання і процвітання в майбутньому.
Таким чином, проаналізував, запропонований процес реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» можна зробити наступні висновки:
вкладення, які потребує процедура проведення реінжинірингу бізнес процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» з урахуванням проведення її власними силами значно менший ніж прибуток від вровадженних змін
кількість замовлень, завдяки проведенню реінжинірингу бізнес– процесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» збільшиться ;
Валовий дохід після проведення реінжинірингу збільшився;
Таким чином чистий прибуток після проведення реінжинірингових біхнес–роцесів на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» збільшеться в декілька раз, що задовольнить потреби працівників.
Виходячи с показників впровадження реінжинірингу , ефективність проведення процедури реінжинірингу на ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» є доцільною і необхідною.
Виходячи зі сказаного, в