Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства

 фізичним  особам  як  на  Україні  так  і  за  кордоном. Організація  та  проведення  оптової  та  роздрібної  торгівлі  промисловою  продукцією,  товарами  народного  споживання,  нерухомим  майном,  засобами  виробництва. Створення профільних, універсальних, комерційних,  комісійних та фірмових магазинів. Лізингова діяльність в т. ч. фінансовий лізинг. Інвестиційна та фінансова діяльність. Товариство має  право без обмежень приймати рішення щодо напрямків своєї діяльності,  які  не заборонені законодавством України. Окремі види діяльності, перелік яких встановлюється законом, товариство може здійснювати після одержання ним спеціального дозволу (ліцензії).

Товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у будь–якій сфері, пов’язаній з предметом його діяльності. При здійсненні зовнішньоекономічної діяльності товариство користується повним обсягом прав суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства України.

Поступовий розвиток ринкової економіки обумовлює необхідність насамперед підвищення ефективності управління. В реалізації нових методів управління світова практика значне місце відводить реінжинірингу. Саме завдяки інструментарію менеджменту підприємства можуть гнучко пристосовуватися до швидкоплинних умов маркетингового середовища.

Одним з таких управлінських інструментів є SWOT–аналіз, який широко використовується в практичній діяльності підприємств країн з ринковою економікою. Методика проведення SWOT–аналізу передбачає здійснення декількох етапів:

На першому  етапі складаємо матрицю SWOT– аналізу (табл. 2.2).

Таблиця  2.2 

Матриця SWOT-аналізу ПАТ «ПФ» Ворскла

Внутрішнє середовище

Сильні сторониСлабкі сторони

Лідерство на внутрішньому ринку

Позитивний імідж

Наявність бази та досвіду для розробки нового обладнання та продукції

Автоматизація виробництва

Передова техніка і технології

Високий рівень професіональної підготовки кадрів та досвід практичної діяльності

Компетентне керівництво та значний досвід роботи

Висока (світова) якість товару

Нестача коштів для виявлення потенційних потреб споживачів

Нестача коштів для проведення широкомасштабної рекламної кампанії

Орієнтація досліджень лише на поточні потреби виробництва

Більш високі витрати ніж у конкурентів

Не досить ефективна система оплати та стимулювання

Зовнішнє середовище

Зовнішні можливостіЗовнішні загрози

Направлення політики підприємства на розвиток ринкових відносин

Лібералізація зовнішньоекономічних зв’язків

Міжнародне науково-технічне співробітництво

Невисокий рівень конкуренції на внутрішньому ринку

Розширення мережі дистриб’юторів у т. ч. за кордономЗагроза високих темпів інфляції

Спад виробництва

Високі податкові ставки

Нестабільність законодавства

Складність залучення фінансових ресурсів

Неплатежі

Незначний ріст ринку формових аксесуарів, а також його можливе зменшення

Зростання вартості енергоносіїв

Подорожчання матеріалів

На другому етапі складаємо матрицю SWOT- аналізу (табл. 2.3).

Таблиця  2.3

Зіставлення сильних і слабких сторін ПАТ «ПФ» Ворскла»  з можливостями і погрозами ринку

Можливості + Сильні сторони 

(8+5 =13)Загрози + Сильні сторони (9+8=17)

Можливості + слабкі сторони (5+5=10)Загрози +Слабкі сторони (9+5=14)

На третьому етапі ми визначаємо стратегію підприємства на основі матриці SWOT – аналізу, яка використовується на момент проведення цього аналізу, а саме максимально можливі сумі факторів (табл. 2.4).

Таблиця  2.4 

Можливі стратегії

Стратегія зростання Стратегія диференціації

Стратегія утримання позиційСтратегія ліквідації або реструктуризації (перепрофілювання)

Таким чином, на основі проведеного SWOT – аналізу можемо зробити висновок, що ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» використовує стратегію диференціації, що передбачає розробку стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства щодо реалізації можливостей зовнішнього середовища (підприємство характеризується показниками росту обсягу продажу, доходу, частки ринку).

Таким чином, знання слабких та сильних сторін підприємства необхідне для вироблення стратегії, здатної покращити її положення по відношенню до конкурентів у довгостроковій перспективі. В цілому ж підприємство повинне намагатися перетворити свої сильні конкурентні сторони у конкурентні переваги і приймати стратегічні рішення, які спроможні захистити її від конкурентних недоліків. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник може бути найбільш вразливий при конкурентній атаці і які його самі слабкі сторони. Коли підприємство має значну конкурентну силу в галузях, в яких конкуренти слабкі, має саме поміркувати про наступ, щоб використати слабкості конкурентів. Для ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» доцільне буде подальше провадження стратегії диференціації, яку останнім часом втілюють у життя спеціалісти підприємства.

Основними конкурентними перевагами ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла» є висока якість та оригінальний дизайн випускаємої продукції, використання підприємством матеріально-технічних ресурсів найвищої якості, застосування новітньої техніки та технології, проведення відділом перспективного розвитку низки досліджень у галузі, в якій працює фірма тощо. Всі вище перераховані фактори є необхідними передумовами для реалізації стратегії диференціації.

Використання стратегії диференціації може принести підприємству ряд стратегічних переваг:

створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до більш високих цін;

прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту;

висока ціна дає можливість отримання високого прибутку тощо. 

Але підприємство, використовуючи стратегію диференціації несе певні ризики, до яких можна віднести:

характеристику товару, на якій заснована стратегія диференціації, може втратити своє значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача;

збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними, що відверне споживача від більш дорогої продукції підприємства;

виникнення підприємств–послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

Для вивчення господарської діяльності підприємства проводимо його техніко–економічний аналіз.

 

2.2. Техніко–економічний аналіз результатів господарської діяльності ПАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

 

Підчас