Реінжиніринг як інструмент інноваційної діяльності підприємства

їхні індивідуальні напрацювання об’єднувалися в одне ціле. Усі проблеми з’ясовувалися і розв’язувалися колегіально, тобто практично негайно. Абсолютно інноваційна технологія колективного проектування дала можливість інженерам-виробничникам усього через 10 тижнів після визначення приблизних контурів принципово нового фотоапарата вже приступити до розроблення інструмента та обладнання, необхідного для виробництва цього апарата. Завдяки фундаментальному переосмисленню та радикальній зміні порядку виконання продуктових проектів реінжиніринг робить можливим досягнення максимальної результативності визначальних чинників комерційного успіху товарної інновації: випереджання в часі, скорочення виробничих витрат, високої оперативності [10].

Визначальний внесок у розробку теорії і практики сучасного реінжинірингу належить американським фахівцям М. Хаммеру (розробник концепції реінжинірингу, професор школи бізнесу Гарвардського університету, який був названий журналом Business Week одним з небагатьох найвидатніших «гуру» менеджменту 1990-х і Дж. Чампі (провідний експерт з впровадження ідей реінжинірингу, що очолює консалтингову фірму СSС Іndех).

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов‘язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [8].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько-виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов‘язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов‘язань з поточної роботи підприємств. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку, від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську й управлінську діяльність [17].

Основними складовими процесу управління змінами є оцінка готовності до них організації і розробка плану їхнього впровадження. Повинна бути чітко визначена роль співробітників, що беруть участь у процесі змін. Ініціатори зміни зобов‘язані мати повноваження для прийняття рішень про зміни і перетворювати їх у життя. Необхідно створити команду фахівців, у яку повинні входити: керівник організації, групи з проектування кожного процесу, що піддається реінжинірингу, групи впровадження, що можуть перетинатися з групами проектування, а також спостережний комітет, необхідний для координації проекту і який складається з авторитетних представників організації і зовнішніх консультантів [11].

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов‘язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати інноваційні можливості управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати [14].

Характерна риса інноваційних структур полягає в тому, що всередині фірми не тільки створюються служби стратегічного планування і могутні дослідницькі центри, але нерідко вся господарсько–виробнича діяльність з розвитку перспективних напрямків діяльності ставиться в обов‘язок новому самостійному відділенню, яке не має ніяких зобов’язань з поточної роботи підприємства. Дедалі частіше спостерігається тенденція до організаційного відділення підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять служби науково–дослідної роботи, стратегічного планування, соціально–політичного й економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, реінжинірингу, організаційного проектування та ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо–господарську й управлінську діяльність. Слід виділити наступні переваги застосування реінжинірингу на підприємствах (рис.1.2). 

Отже, існує безліч позитивних переваг при проведенні реінжинірингу, його застосування дійсно може привести до грандіозних змін в швидкості і ефективності виробничих процесів, а також в корпоративному інтелекті. Тому переглянувши достатню кількість статей, спостерігаємо закономірність, що приблизно з десяти, тільки в одній вказуються недоліки чи проблеми пов’язані з проведенням реінжинірингу. Наприклад, дуже цікавим є факт, що спроба впровадження реінжинірингу закінчилась успіхом лише для 30% компаній. Він приносить не тільки радості, оскільки в результаті його проведення одним співробітникам доводиться змінювати характер роботи, інші можуть її втратити, третій будуть почувати себе некомфортно. Так як догодити всім неможливо, доводиться або відкладати реінжиніринг, або послідовно проводити лише часткові зміни. Основною проблемою є й те, що більшість керівників очікують негайних стопроцентних результатів. Проте не слід забувати, що чим більша компанія, тим триваліша процедура. Вона може тривати від шести місяців до трьох років. Вагомим недоліком вважаємо й те, що у багатьох випадках персонал боїться різноманітних змін і старається різними способами зашкодити їх реалізації. Загальна схема проведення реінжинірингу підлягає такій логіці: аналіз і побудова моделі, визначення вимог до нових бізнес-процесів, впровадження перепроектованих бізнес–процесів [7].

Переваги застосування реінжинірингу на підприємствах

Розширення повноважень робітників

Реінжиніринг охоплює всі сфери діяльності підприємтсва

Реінжиніринг є процесом, в якому повинні брати участь усі підрозділи підприємства з урухуванням іх специфіки

Робота виконується в тому місці, де це доцільно, а не за функціональною системою

Забезпечуються велика гнучкість в управлінні підприємтсвом

Істотно обмежується кількість перевірок і управляючих впливів

 Рис.1.1. Переваги застосування реінжинірингу на підприємствах 

           Отже, слід пам’ятати, що метою реінжинірингу є отримання додаткових конкурентних переваг, а, відповідно, – підвищення конкурентоспроможності і прибутковості компанії. Тому, перед його впровадженням потрібно переглянути всі «за» і «проти», і якщо вже зважитись, то набратись терпіння та не шкодувати ні фінансових ні людських ресурсів [19].

Таким чином, проблеми підвищення ефективності бізнесу і посилення його