+3 8(066) 185-39-18
fконкурентоспроможності гостро стоять перед українськими підприємствами, які переживають перехідний період. Результативно вирішити дані проблеми можна за допомогою підходів, що базуються на реінжиніринг бізнес–процесів [7].
Отже, важливою роллю, що визначає якість реінжинирингу та правильне впровадження, яке має постійно підтримуватися для цього має бути правильно сформований процес впровадження реінджинірингу на підприємстві. Тому дане питання розглянемо в наступному підрозділі курсової роботи.
1.2. Процес впровадження реінжинірингу на підприємстві
У ході реалізації програми реінжинірингу необхідно спиратися на принцип Паретто (20% зусиль можуть дати 80% результату), а це означає, що потрібно обирати пріоритетні завдання і посилено працювати над їхнім ви¬рішенням. Як показує практика, для реалізації наміченої програми важливо чітко визначити і розподілити ролі, обов'язки та відповідальність кожного учасника для забезпечення реалізації цілей програми [7].
До факторів, що сприяють успішній реалізації програми реінжинірингу, варто віднести насамперед готовність ке¬рівництва до змін, розуміння і віру в кінцевий результат, розумну оцінку ризиків, з якими пов'язана реалізація програми [7].
Ризик реінжинірингу досить великий, проте причини невдач полягають не в загадковості реінжинірингу, а в порушенні правил його проведення. Американські дослідники М. Хаммер і Дж. Чампі вказують, що з точки зору ризику реінжиніринг подібний грі в шахи, тобто учасники реінжинірингу, як гравці в шахи, в міру своїх знань і вміння можуть впливати на результат . Іншими словами, величину результату неможливо гарантувати [1].
Впровадження реінжинірингу передбачає реалізацію закладених в еталонній моделі цілей, зниження впливу негативних чинників, кооперацію (впровадження нового стилю управління). Тобто, перебудовані і модифіковані види діяльності, з погляду ланцюжка створення споживчої вартості, повинні бути інтегровані в процеси створення споживчої вартості. Це, у свою чергу припускає зниження потреби в міжфункціональній координації (скасовується домінанта розділів підрозділів), тобто знижуються витрати на трансакції, час циклу функціонування процесів, формується система швидкої адаптації до вимог споживача і змін зовнішніх обмежень. Як тільки зроблені зміни (впровадження), інтегровані процеси стають об'єктом регулювання, основу якого складає Бенчмаркінг (безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу).
Реінжиніринг бізнес-процесів в цілому можна розділити на п'ять етапів, як бачимо на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Етапи впровадження реінжинірингу
Отже, перший етап можна назвати передплановою підготовкою компанії. Перш ніж вибрати конкретну стратегію змін, головному керівництву потрібно визначити, наскільки необхідні зміни і в якому рівні вони своєчасні.
Ще одним видом діяльності в процесі передпланової підготовки є перевірка того, що всі ресурси компанії є в наявності і відібрані учасники для того, щоб проводити зміни. Передпланова підготовка закінчується прийняттям рішення про початок процесу змін. Повинно бути зроблено заяву, яку пояснювало б працівникам компанії необхідність проекту і вибору методології радикальних змін. Крім усього іншого вищого керівництва необхідно зв'язатися з працівниками, клієнтами, постачальниками та зацікавленими особами для того, щоб усім стало ясно, що зміни будуть «хворобливими». Доводи на користь змін потрібно привести ще до початку процесу і постійно повторювати їх на кожній стадії процесу реінжинірингу [7].
Другим етапом реінжинірингу є стратегічне планування. Вище керівництво визначає основні цілі реінжинірингу і призначає керівний комітет, для якого відбирає основні об'єкти інновації та перепроектування. Ця група грає ключову роль як «організатор процесу». Вона відповідає за створення внутрішніх робочих груп для проведення аналізу реінжинірингового процесу і складає рекомендації для перепроектування і реструктурування [18].
Формується бажаний (необхідний з точки зору майбутнього виживання та розвитку) образ фірми. Формування майбутнього образу відбувається в рамках розробки стратегії фірми, її основних орієнтирів і способів їх досягнення. Особливе значення в ряду стратегічних цілей набуває орієнтація на споживача. Правильний вибір цілей реінжинірингу означає, що знайдені напрямки, які дійсно можуть бути істотно поліпшені і є життєво важливими для даного бізнесу [11].
Вище керівництво і керівний комітет повинні визначити пріоритетні напрями і послідовність процедур реінжинірингу, ґрунтуючись на сьогоднішніх і майбутніх потребах. Після того як обраний проект, їм слід сформувати початкове стратегічний напрям. І тут перш за все необхідно пояснити, як будуть відбуватися процеси в компанії в майбутньому, наскільки вони значущі, визначити основні поняття і цінності, очікування нових і вже наявних клієнтів і т. д. Обґрунтування закінчується постановкою конкретних цілей. Вони повинні бути дуже чітко сформульовані. Останнє, найбільш важливе, на другому етапі – це вибір команди перепроектування в залежності від масштабності та комплексності зміні. Розмір групи може бути різним від 6 до 10 або від 12 до 25 осіб. Основними критеріями відбору є знання, професіоналізм і готовність виконувати роль агентів змін та інноваторів [16].
Третій етап реінжинірингу – це перепроектування процесів. Перепроектування процесів складається з трьох фаз: картографування процесів, оцінки споживача і посередника і передбачення процесів [12].
Картографування – це трохи більше, ніж складання горизонтальних блок-схем, – відстеження того, які види діяльності виконуються, ким, коли і які рішення приймаються при наданні кінцевого продукту або послуги клієнту. В ході картографування необхідно отримати певні дані. Це перш за все якісний рівень вже наданих послуг, цикл часу, продуктивність і витрати [7].