Управління маркетинговою діяльністю підприємства та напрями його вдосконалення

• управління маркетингом як системою;
• стратегічне і тактичне планування;
• виконання та контроль маркетингових рішень;
• оцінювання ефективності маркетингових рішень у досягненні цілі;
• розроблення пропозицій за всіма аспектами маркетингової діяльності (нові продукти, цінова політика, збутова політика).

Аналітичні функції:

• систематичний комплексний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, тенденцій їх зміни;
• аналіз кон’юнктури ринку, покупців, продуктів і послуг, конкурентів, постачальників, посередників, представників суміжного бізнесу;
• оцінювання конкурентоспроможності продуктів, послуг;
• сегментація та аналіз сегментів ринку;
• аналіз стану і можливостей фірми;
• визначення «ключових параметрів успіху» (індикаторів).

Рекламно–збутові функції:

• організація та стимулювання збуту;
• розвиток комунікативних зв’язків;
• організація сервісу;
• паблік рилейшнз (виставки, презентації, некомерційні акції);
• формування іміджу фірми;
• визначення ціни.

Відповідно до функціональної структури службу маркетингу виокремлюють у підрозділ, який очолює керівник служби маркетингу. Служба маркетингу включає відділ (групу) планування, відділи дослідження ринку, реклами і збуту. Її структуру наведено на рис. 1.4 [10].

 

 Рис. 1.4. Функціональна структура служби маркетингу

 

Відділ планування очолює керівник підрозділу або його заступник. Він відповідає за розроблення стратегії і тактики маркетингу в організації, за підготовку управлінських рішень у галузі

Службу маркетингу будують за функціональною структурою в тих організаціях, які розпочинають маркетингову діяльність. Перевагою такої структури є можливість провести відбір перспективних кадрів, забезпечити ефективне управління в умовах обмеженої номенклатури продукції [10].

Для більшості організацій, що виробляють інформаційні продукти і послуги обмеженої номенклатури (наприклад, спеціалізовані бази даних, послуги з вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків, інформаційне консультування у вузькій професійній галузі), ця структура може бути найкращою, оскільки потребує мінімальної кількості співробітників (фахівці з реклами, з дослідження ринку, відповідальні за збут продукції, керівник підрозділу, що виконує функції планування).

Недолік функціональної структури полягає в тому, що в разі розширення номенклатури товару і географії ринку втрачається її ефективність, оскільки збільшується кількість підрозділів, знижується рівень управління. Ускладнюється і планування маркетингу продуктів окремих підрозділів, що конкурують в організації під різними торговельними марками.

Товарна (продуктова) структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві декількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар.

Така структура дає можливість уникнути недоліків функціональної структури. Її з успіхом застосовують великі виробники інформаційних продуктів і послуг, діяльність яких спрямована на максимальний прибуток в умовах внутрішньої конкуренції між різними видами інформаційних продуктів і послуг. У структурі служби маркетингу (рис. 1.5) передбачено нові підрозділи, орієнтовані на конкретні інформаційні продукти і послуги. Орієнтація полягає в управлінні прибутковістю даних продуктів і послуг за допомогою маркетингу. За таких умов керівники нижчих підрозділів конкурують між собою в боротьбі за виділення ресурсів і прагнуть довести, що їх напрямок є найприбутковішим в організації [9].

 

 Рис. 1.5. Товарна (продуктова) структура служби маркетингу

 

Орієнтація на продукт дає можливість:

• докладно розробити план маркетингу конкретних інформаційних продуктів і послуг;
• оперативно реагувати на вимоги користувачів щодо характеристик інформаційних продуктів і послуг;
• швидко усувати недоліки в процесі виробництва інформаційних продуктів і послуг для підвищення якості продукції і конкурентоспроможності;
• стимулювати підвищення компетентності керівників нижчих підрозділів конкретних інформаційних продуктів і послуг;
• прискорити підготовку кадрів за функціональними напрямами з подальшою ротацією їх.

Недолік орієнтації на продукт – об’єктивні передумови, що призводять до перевищення керівниками нижчих підрозділів своїх повноважень. Це, зокрема: прагнення вийти на перших осіб організації, обійшовши служби маркетингу, для отримання найбільшого сприяння; послаблення окремих важливих функцій маркетингу; активізація збутової діяльності, що має за мету швидко отримати прибуток; ігнорування довгострокових перспектив [10].

Регіональна структура служби маркетингу полягає у створенні на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки. Така структура за побудовою схожа на структуру, орієнтовану на продукт; відмінність її полягає в тому, що нижчі підрозділи орієнтовані на конкретний ринок (рис. 1.6) [10].

 Рис. 1.6. Регіональна структура служби маркетингу

 

Система управління, орієнтована на ринок, повинна допомогти:

• визначити ринок продукції;
• визначити відносну ефективність альтернативних засобів проникнення на цей ринок;
• автоматично управляти контрольованими організаціями в процесі здійснення маркетингової програми.

Позитивне в такій структурі – тісний зв’язок з конкретним ринком, можливість комплексно враховувати вимогу користувачів до повного обсягу номенклатури організації, швидко тестувати інформаційні продукти і послуги, що мають інноваційну природу, на різних ринках і за різними збутовими каналами [10].

Регіональна структура служби маркетигу дає можливість з урахуванням специфічних особливостей ринків інформаційних продуктів і послуг якісно представити інформаційні продукти і послуги на тих умовах, що домінують на кожному ринку; ефективніше використати системи комунікацій, характерні для кожного ринку, регіональні інформаційні центри та дрібні підприємства як інформаційних посередників.

Вада структури – негативний вплив внутрішньої конкуренції між різними інформаційними продуктами і послугами в умовах обмеженості ресурсів для просування на конкретний ринок збуту.

Така структура зустрічається рідко, оскільки на великих ринках все частіше з’являються маркетингові структури, орієнтовані на просування прибуткових продуктів і послуг. Щодо інформаційної галузі, то досить часто різні версії одних інформаційних продуктів просуваються на різні ринки (сегменти) за різними маркетинговими програмами [31].

Сегментна структура служби маркетингу передбачає наявність на підприємстві окремих відділів, діяльність яких орієнтована на певні сегменти споживачів (рис. 1.7) [32]. При цьому кожен керівник відділу маркетингу відповідає за роботу з певним сегментом споживачів незалежно від географії ринку збуту (наприклад, департамент роботи з корпоративними клієнтами