Аналіз системи стратегічного менеджменту СТОВ «Лісне»

Індивідуальні сільські господарства у 2004 році виробляли 60,3% валової продукції, в тому числі: рослинництва - 54,5%, тваринництва - 70,7%. Сільськогосподарські підприємства отримали відповідно 36,1; 40,3 та 28,5% продукції, фермерами отримано 3,6; 5,2; та 0,8% продукції. Система стратегічного менеджменту підприємства повинна формуватися в рамках створення соціально-орієнтованої ринкової економічної системи з обмеженим державним регулюванням. Тому процес розробки системи стратегічного управління на підприємствах АПК повинен передбачати поступове делегування повноважень по керівництву суспільними об`єднаннями по мірі їх саморозвитку, як зверху вниз, так і знизу догори, по наступній схемі: органи державного управління - змішані державно-суспільні госпрозрахункові агентства – суспільні об`єднання – кооперативні та інтеграційні об`єднання підприємств – підприємства.  

 Управління організаціями в умовах ринкової економіки значно складніше, ніж при централізованій командно-адміністративній системі. Це пов`язано як з розширенням їх прав та відповідальності, так і з необхідністю більш глибокої адаптації до змін у зовнішньому оточені. Найбільш ефективним інструментом формування ефективної системи управління організацією є створення на підприємстві системи стратегічного менеджменту, яка являє собою сукупність дій та рішень, що приймаються керівництвом та призводять до розробки специфічних стратегій, які необхідні для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей [52].

Власне кажучи висловлюємося [22], що в цей час підприємства України в сформованих економічних умовах здійснюють пошук ефективних механізмів керування й планування. Причому самостійність підприємств у встановленні ключових результатів діяльності, цілей на перспективу, визначенні шляхів їхнього досягнення обумовила зростання значимості функції, що незалежно від умов господарювання, планування необхідно для забезпечення ефективної діяльності підприємства. Слід зазначити, що стратегічне планування на рівні підприємства при адміністративно - командній системі керування не здійснювалося із причин відсутності необхідності в ньому. Стратегічне планування так і не одержало належного розвитку. У цей час трансформаційні процеси в економіці України детермінували зміни філософії бізнесу, поводження суб'єктів господарювання, перетворення в системі керування підприємствами. Крім того, реформаторські перетворення обумовили необхідність в "погляді на майбутнє", тобто у стратегічному мисленні керівництва підприємств.

На сьогодні підприємства України почали проявляти інтерес і здійснювати перші кроки до стратегічного планування. Перспективне планування складається з розробки стратегічної орієнтації підприємства, визначення стратегічного потенціалу для забезпечення довгострокових конкурентних переваг на підставі аналізу ринку й виявлення внутріфірмових ресурсів. До перспективного планування також відносимо стратегічне планування й прогнозування  кожне з яких має специфічну аналітичну основу.

Оскільки перспективний (прогнозний) аналіз відіграє важливу роль для підприємства при визначенні перспектив його розвитку, то існує необхідність детального його розгляду як інструмента стратегічного керування. Ціль стратегічного керування ¬¬¬- створення потенціалу для рентабельного, конкурентноздатного й стійкого функціонування АПК регіону в перспективі.

Для досягнення цілей і рішення завдань стратегічного керування повинні розроблятися три основних напрямки:

-побудова раціональних структур керування;

-стратегічне планування;

-диференційований розподіл фінансових ресурсів.

У сучасній економіці й науково-методичному забезпеченні відбуваються постійні зміни [18]. Менеджмент підприємницьких структур все частіше орієнтується на методи стратегічного менеджменту, що базується на теорії організацій, мікроекономіки й теорії індустріальної організації. А сам менеджмент стає більш виразно зовнішньої орієнтації. Це яскраво відображається в сучасних теоріях підприємницького аналізу. Ці теорії і їхній практично-методичний інструментарій не є "чистим" аналізом, а є своєрідним аналітичним апаратом, що дозволяє одночасно досліджувати зовнішнє й внутрішнє підприємницьке середовище розробляти практичні кроки по вдосконаленню менеджменту підприємства.

Інші фахівці  із цього приводу висловлюють думку [29], що, оскільки стратегічний менеджмент, як і вся сукупність управлінських дій якого-небудь суб'єкта підприємництва, все більшу роль грає, зовнішній напрямок, рекомендується в цілому розглянути методику так називаного "Степ-аналізу". СТЕП - аналіз є комплексним інструментом оцінки зовнішніх впливів підприємницького середовища на суб'єкт підприємництва за схемою "фактор - підприємство". Концептуально СТЕП: - аналіз має на меті відповісти на три основних питання:

–як зовнішні фактори впливають на організацію?

–якими можуть бути прояви впливу цих факторів?

–які з них у найближчому майбутньому будуть більш істотними?

SРАСЕ - аналіз базується на судженні, що економічна ефективність підприємства й конкурентноздатність продукції є головними вимірниками, які визначають стратегічну позицію підприємства, тоді як переваги галузі й стабільність ринку є характеристиками, які мають більше значення для галузі в цілому. На думку [30], сучасні методи підприємницького аналізу заслуговують значно більшого використання в практичній діяльності підприємств у країнах з перехідною економікою. Це буде сприяти їхній найкращій адаптації до нових умов господарювання, які не завжди відповідають економічним умовам діяльності підприємства.

 

1.3 Стратегічне планування, як важливіший елемент системи стратегічного менеджменту підприємства

 

В значній мірі успіх або неуспіх зроблених зусиль залежить від вдосконалення організації управління і його найважливішої функції - планування.

Планування є провідною функцією управління. Ставлення до планування в країнах колишнього Радянського Союзу неоднозначне, як на державному рівні, так і на рівні підприємств, об’єднань, тобто воно протягом останніх років докорінно змінилося. Нині склалася неприпустима ситуація, коли більшість агропромислових підприємств не йдуть далі складання виробничої програми, не планують витрати і собівартість продукції, не розробляють фінансовий план та госпрозрахункові плани підрозділів. 

Практично