Характеристика процесу делегування повноважень

При цьому чорнова і малоцікава робота чергується із захоплюючою, що спонукає виконавців удосконалювати свої знання, навички, змагатися один з одним, домагатися першості. Ігнорування цих обставин, постійне втручання в процес самостійної діяльності виконавців, їх придушення і т.п. призводять до різкого погіршення морально-психологічного клімату і підриває саму ідею делегування. 

 У той же час ні за яких обставин не делегуються: вирішення проблем, пов'язаних з виробленням загальної політики організації або підрозділу, а також особливо важливих і термінових; передбачають дії в умовах критичних ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних завдань, питань, пов'язаних із заохоченням і покаранням співробітників. 

 Найчастіше повноваження делегуються безпосереднім підлеглим, а ті вже, за погодженням з керівником, передають їх далі. Ці співробітники повинні бути здатними, компетентними у своїй області, мати схильність до організаторської та управлінської діяльності, прагнення досягти успіху в ній і домогтися успіху. Крім того, вони повинні бути віддані цілям організації і розділяти погляди керівника, що дозволяє надавати їм відповідну довіру. Процес делегування повноважень ретельно планується виходячи з цілей організації, окремо по кожному завданню. При необхідності розробляються графіки роботи і контролю за її виконанням, створюються інструкції, що визначають межі відповідальності підлеглих, які завчайно знайомляться з цими документами і вносять в них необхідні пропозиції і поправки. 

 Оскільки здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не може бути чітко визначена наперед, делегування повноважень пов'язане з певним ризиком. Однак ризик цей виправданий, оскільки обіцяє всім сторонам чималі вигоди. 

 Перш за все, делегування повноважень наближає прийняття рішень до місця їх реалізації, а отже, підвищує їх якість і оперативність, запобігає розтрату часу на очікування розпоряджень і вказівок, чому процес управління в цілому стає більш ефективним. 

 Делегування повноважень звільняє керівників від багатьох поточних справ і дозволяє зайнятися вирішенням глобальних, найбільш складних проблем, а також дає можливість більш раціонально розподілити навантаження серед підлеглих, виділити серед них можливих наступників, які зможуть їх замінити при просуванні або відхід на пенсію. 

 Делегування повноважень підлеглим дозволяє: максимально продуктивно використовувати наявні у них здібності, знання, досвід і придбати нові; проявити ініціативу і самостійність; розвинути себе як особистість; продемонструвати оточуючим власні можливості, підвищити в їх очах свій престиж і створити «стартовий майданчик» для подальшого просування по службових сходах; 

- нарешті, просто отримати більшу задоволеність від роботи. 

 Таким чином, делегування повноважень має цілу низку позитивних наслідків як для керівника, так і для виконавця. Однак часто і ті, і інші чинять опір делегуванню повноважень. Серед причин цього можна виділити наступні: 

- зайва завантаженість поточними справами, не залишає часу для постановки завдань підлеглим та здійснення контролю за їх рішенням; 

- нерозуміння важливості проблеми делегування повноважень і невміння правильно визначити об'єкт для делегування; 

- невпевненість в можливості підлеглих; страх відповідальності за їх можливі невдачі; 

- небажання розлучатися з улюбленою справою, якій віддано багато років; 

- нарешті, боязнь підлеглих і конфліктів з ними. 

 Підлеглі, у свою чергу, можуть ухилятися від прийняття повноважень. Серед причин небажання приймати додаткову відповідальність можна виділити найбільш поширені:

- відсутність віри в себе, і страх припуститися помилки, за які доведеться нести відповідальність; 

- недолік знань, некомпетентність для розробки питаннь; 

- брак інформації, яка обмежує можливість якісно виконати завдання; 

- формальний підхід до справи з боку керівника; тобто так зване фіктивне делегування - передача підлеглому тих повноважень, які він давно вже має. 

 Ефективність процесу делегування повноважень багато в чому визначається розумним поєднанням інтересів організації або підрозділу, керівника і виконавця. Інтереси організації враховуються шляхом дотримання існуючих там традицій; прийнятих стандартів і нормативів діяльності; виключення можливості зловживання отриманими повноваженнями. Інтереси керівників і виконавців забезпечуються раціональним розподілом обов'язків і відповідальності між ними, а також своєчасним винагородою. 

 Керівник повинен забезпечувати організаційну сторону процесу делегування повноважень, наприклад, першочерговим наданням необхідних матеріальних ресурсів, інформації; проведенням консультацій і наданням допомоги у важких ситуаціях. У його обов'язки входять також активізація виконавців і захист наданих їм повноважень від співробітників, які зазвичай їх порушують. 

 

 

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов´язків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.

Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що виконуються.

Делегування повноважень може бути функціональним і федеративним.

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди і на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповноважених осіб. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, уповноваженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обов´язків і повноважень забезпечує:

- швидке і своєчасне прийняття рішень;

- скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

- розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

- звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

- передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов´язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов´язки менеджера входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Делегувати необхідно операції, що повторюються й плануються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень.

Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких пов´язано зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної довіри.

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінним і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи виконання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов´язків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процесі:

- дотримуватись виконання визначних умов;

- при необхідності, допомагати виконавцю;

- постійно спостерігати над ходом виконання завдання;

- контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

 

 

1. Брэддик У. «Менеджмент в организации», М.: «ИНФРА», 2009.

2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента: Курс лекций» М., 2008.

3. Гончаров В.В. «Важнейшие понятия и концепции в современном управлении», М., 2007.

4. Гончарова С.Ю., Отенко І.П. «Стратегічне управління», Харків, 2009.

5. Зиновьев И.Ф., Панова Н.Н. и дp. «Управление персоналом (учебное пособие)», Симферополь: «Таврия», 2008.

6. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. «Менеджмент для керівників», К.:Т-во "Знання", КОО, 2009. 

7. Кунц Т., О'Доннел С. «Управління: системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій», М.: «Прогрес», 2007.

8. Лебедев В.И. «Психология и управление.», М.: «Агропромиздат», 2006.

9. Мартиненко М.М. «Основи менеджменту», Київ: «Каравелла», 2007.

10. Мескон М., Альберт М., Хедуорі Ф. «Основи менеджменту», М.: Справа, 2008.

11. Островський Е.В. «Психологія управління: Навчальний посібник», М.: ИНФРА-М, Вузівський підручник, 2008. 

12. Осовська Г.В. «Основи менеджменту», Київ: «Кондор», 2007.

13. Попов С.Г. «Управління персоналом: Навчальний посібник», М.: Ось-89, Вузівський підручник, 2007. 

14. Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. «Менеджмент», Київ: «Ніка Центр», 2008.

15. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. «Менеджмент організацій: Навч. Посібник», К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2008.

18. Храмов В.О., Бовтрук А.П. «Основи управління персоналом: Навч.- метод. Посібник» - К.: МАУП, 2009.