Школа людських відносин

Фоллет вважала, що між керівниками і робітниками повинні бути гнучкі взаємовідносини, що керівник повинен виходити з ситуації, а не спиратися на те, що наказує функція управління. 

Одним із засновників школи людських відносин був професор Школи бізнесу Гарвардського університету Елтон Мейо (1880-1949).

Приводом для виникнення школи послужив соціальний і психологічний експеримент, проведений групою Мейо з метою дослідження факторів, що впливають на працездатність  робочих, і пошук нових методів інтенсифікації праці.

 

 

На переконання І.З.Танчина, підставою для виникнення школи людських відносин стали експерименти, які були проведені на початку 30-х рр.. ХХ ст. у компанії «Вестерн Електрик». Дослідження тривало 8 років, з 1924 по 1932 рік. Досить часто це дослідження, яке у науці отримало назву «Хоторнських експериментів», пов’язують з ім’ям Елтона Мейо [3].

У листопаді 1924 р група дослідників почала проводити експеримент на заводі Хоторна, що належить компанії «Вестерн Електрик в місті Чикаго, штат Іллінойс.  Початковим задумом його було визначення залежності між фізичними умовами роботи і продуктивністю праці. Цей експеримент став логічним розвитком теорії «наукового управління», яка домінувала в той період. Як це часто трапляється з великими відкриттями, результати вийшли не ті, що очікувалися. Випадково вчені отримали щось важливіше, що згодом призвело до виникнення теорії «людських відносин» в науці управління.

Експеримент мав 4 етапи:

Первинним завданням того, що пізніше перетворилося в чотири етапи експерименту, було визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на групи: контрольну та експериментальну. На превеликий подив дослідників, коли вони збільшили освітлення для експериментальної групи, продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося і тоді, коли освітлення було зменшено.

Дослідники зробили висновок, що саме освітлення надавало на продуктивність праці лише незначний вплив. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через фактори, які перебувають поза їхнім контролем. З’ясувалося, що їх гіпотеза була правильною, але абсолютно з інших причин.

На другому етапі до групи приєднався Елтон Мейо, на той час вже видатний вчений Гарвардського університету. Проводився лабораторний експеримент з бригадою з шести молодих робітниць, зайнятих на операції по збірці реле на конвеєрі.  На цей раз мала група була ізольована від решти персоналу і отримувала за свою працю пільгову оплату. Робітницям була також надана велика свобода спілкування, ніж зазвичай було прийнято на заводі. У результаті цього між ними виникли більш тісні взаємини. Спочатку результати підтверджували вихідну гіпотезу.  Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Вчені пояснили це меншим ступенем стомлення. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови роботи, скорочуючи робочий день і робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала рости. Коли ж вчені повернули початкові умови роботи, продуктивність праці і тут продовжувала залишатися на колишньому високому рівні.

Відповідно до теорії управління того періоду, такого не повинно було відбуватися. Тому було проведено опитування учасниць для з’ясування причин цього явища. Надалі вчені з’ясували, що якийсь людський елемент має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних і фізичних умов.  «Зростання продуктивності праці дівчат, зайнятих на складанні продукції, не можна було пояснити ніякими змінами у фізичних умовах роботи, незалежно від того, чи мала їх робота експериментальний характер чи ні. Однак, його можна було пояснити тим, що називалося формуванням організованої соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником цієї групи».

Третій етап експерименту спочатку замислювався як простий план вдосконалення безпосереднього керівництва людьми і тим самим – поліпшення відношення співробітників до своєї роботи. Однак, згодом план переріс у величезну програму, яка складалася з бесід з більш, ніж 20 тис. співробітників.  Був зібраний гігантський обсяг інформації про ставлення співробітників до виконуваної ними роботи. У результаті дослідники виявили, що продуктивність праці і статус кожного співробітника в організації залежали як від самого працівника, так і від трудового колективу.  Щоб вивчити вплив колег на продуктивність праці співробітника, вчені вирішили провести четвертий експеримент.

Він отримав назву експерименту на ділянці по виробництву банківської сигналізації.  Передбачалося, що четвертий етап визначить ступінь впливу програми матеріального стимулювання, побудованої на груповій продуктивності праці.  Виходячи з передумов наукового управління, вчені розумно виходили з гіпотези, що ті працівники, які працюють швидше за інших і мотивовані бажанням більше заробити, будуть впливати на більш повільних, щоб ті збільшували вироблення.  Але і на цей раз їх чекав сюрприз.

Насправді більш спритні працівники мали тенденцію уповільнювати свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Їм не хотілося, щоб їх вважали порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччю інших членів групи.  Один з робітників пояснив це так: «Знаєте, у вас адже було цілком певне завдання. Припустімо, наприклад, що людина зайнята виготовленням 6 тис. сполук в день ... Це два повних комплекти.  А тепер припустімо, що замість того, щоб тинятися без діла, коли він закінчить свою порцію, він зробить ще