Swot-аналіз Рівненського райавтодору

Споживачі послуг. Саме на них орієнтована місія, вони зумовлюють її визначення.

Партнерські фірми (фірми-постачальники, фірми-посередники, фірми-підрядники).

 

 

Сильні та слабкі сторони підприємства так само, як загрози та можливості в зовнішньому середовищі, визначають умови успішного функціонування підприємства. Сильні сторони Рівненського райавтодору – переваги, які вона використовує чи повинна використовувати у конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Слабкі сторони Рівненського райавтодору – недоліки організації, які мають враховуватись при укладанні договорів чи розробці стратегічних планів і максимально можливо усуватись керівництвом підприємства.

Завданням керівництва підприємства є виявлення сильних сторін і слабкостей підприємства і на основі цього – прийняття відповідних управлінських рішень. Сильні та слабкі сторони Рівненського райавтодору, наведені у таблиці 3. 7., дають можливість зробити висновок про перевагу (чисельну і “вагову”) сильних сторін, які необхідно активно використовувати, але при цьому не забувати про вирішення і усунення слабких сторін.

На заключному етапі аналізу внутрішнього середовища підприємства доцільним є проведення оцінки факторів, що впливають на підприємство. Оцінка внутрішнього середовища в 3 бали свідчить про сильну сторону діяльності підприємства, а оцінка в 1 бал – про слабку сторону.

 

Таблиця 3.6

Профіль діяльності підприємства

№ п/пПоказникиБали

Рівненсь-кий райавто-дорАктивний конкурентПрофіль поляр-ностей

12345

1Ступінь досягнення цілей12-1

2Рівень ризику (Z-фактор) 321

3Ступінь доцільності організаційної структури220

4Рівень комунікаційних зв'язків на підприємстві12-1

5Стиль правління13-2

6Рівень прибутку13-2

7Доля ринку220

8Система контролю якості товару220

9Широта асортименту220

10Гнучкість цінової політики23-1

11Доцільність договірної політики23-1

12Система організації збуту13-2

13Рівень сервісу23-1

14Система стимулювання покупців12-1

15Ступінь маркетингової активності12-1

16Дослідження і розробки (НДДКР) 110

17Стан матеріально-технічної бази312

18Кваліфікаційний склад кадрів220

19Оцінка руху кадрів12-1

20Ступінь мотивації кадрів12-1

21Фінансові можливості підприємства220

22Організаційна культура12-1

23Рейтингова оцінка підприємства3548-13

 

 

Таблиця 3.7

Сильні та слабкі сторони підприємства

№

п/пАспект внутрішнього середовищаСильні сторониОцін-каСлабкі сторониОцін-ка

123456

1Організація управління, технологія1Передова технологія та унікальне обладнання+31Відсутність чітких цілей та стратегій розвитку-2

2Недосконала система комунікацій-1

2Добрий стан матеріально-технічної бази+23Відставання у сфері досліджень і розробок-1

4Низька професійна кваліфікація управлінців-3

5Авторитаризм в управлінні-2

2Маркетинг1Переваги в сфері якості товарів+11Слабкі позиції в конкурентній боротьбі-2

2Відсутність ефективної системи збуту-3

2Гнучка цінова політика+23Низький ступінь маркетингової активності-3

3Непогана доля ринку+24Неефективна система стимулювання покупців-2

3Фінанси1Цінові переваги+21Збитковість підприємства-3

2Високі витрати-2

2Наявність інноваційних можливостей+13Великий період обороту оборотних активів-2

4Персонал1Висока кваліфікація персоналу+31Висока плинність кадрів-2

2Висока частка молоді+22Відсутність мотивації персоналу-1

3Висока заборгованість персоналу по з/п-3

5Організаційна культура та імідж1Добра репутація у клієнтів+21Невизначеність місії підприємства-1

2Наявність постійних клієнтів і замовників+2

 

 

Вибір ефективної стратегії, що відповідає внутрішнім параметрам підприємства і його положенню на ринку, проводиться шляхом побудови матриці SWOT-аналізу. Процес заповнення матриці повинен бути виконаний максимально ретельно, тому що на результат, як стверджують фахівці, може вплинути навіть така річ, як послідовність заповнення кліток матриці. Але ще більшого значення має «суб'єктивний фактор», що привноситься учасниками процесу (директор, фахівці, менеджери) під час обговорення тієї чи іншої ситуації. За рахунок цього результат аналізу поповнюється ще і філософією стратегії, що будучи присутньою в міркуваннях, не вписується в жодну клітку матриці, але поєднує їх у єдине ціле.

Стратегія компанії визначаються, виходячи з зіставлення (кореляції) описаних раніше характеристик середовища і підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони матриці одержуємо свої базові стратегії. Наприклад, для лівої нижньої зони матриці характерні стратегії спрямовані на використання сильних сторін підприємства для нейтралізації загроз зовнішнього середовища. Фірма має значні внутрішні сили, але зовнішнє середовище таїть у собі багато загроз. Тут найбільш ефективними будуть стратегії, спрямовані на зм'якшення зовнішніх погроз на ринку шляхом диверсифікованості (освоєння нових товарів і ринків) і інтеграції бізнесу. Для верхньої правої зони характерні стратегії, спрямовані на компенсацію слабких сторін компанії за рахунок гарних можливостей, наданих зовнішнім середовищем (створення спільних підприємств для активної роботи на перспективному ринку). Продовжуючи аналіз, побачимо, що для лівої верхньої зони матриці кращою стратегією стане опора на ріст і збільшення продажів, а для правої нижній – самим оптимальним стає або концентрація на вузькому сегменті ринку, або відхід з ринку.

Таким чином, стверджують фахівці, «розробка стратегії фірми базується на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сфери, їхнього використання для зміцнення своїх позицій». Успіх при цьому залежить від формального, точного, повного і всебічного опису взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем. Тут як не можна краще підходять технології й інструменти бізнес-інжинірингу. Правильно прийняті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. Вони істотно впливають на конкурентноздатність продукції і підприємства в цілому.

 

Таблиця 4.1

Перелік стратегічних проблем підприємства

№ п/пПоле матриці SWOTСтратегічні проблемиОцінка фактора, балів (1-5) 

1234

1СіМ

(сила і можливості) Недостатність переваг у якості товарів над конкурентами на ринку, що