Організаційне забезпечення стимулювання збуту на комерційному підприємстві

Постійний постачальник – покупець робить регулярні закупівлі в невеликих обсягах. Він прагне скоротити число постачальників і спростити процедуру замовлення. Ціна постачань має значення, але через невеликий обсяг закупівель не є основним їхнім критерієм.

Постачальники великих партій стандартних товарів – їх положення найбільш уразливе. Невелике зниження цін вплине на прибуток покупця. Фахівці із закупівель мають могутні стимули для того, щоб змусити постачальника знизити ціни на товар і залучити до співробітництва альтернативних продавців.

Можна зробити висновок, про те, що метою команди по збуту є посилення позицій постачальника відповідно до зазначеного в ній критеріями і підвищенні значення його продукції для покупця.

Наступним елементом у структурі управління збутом є визначення розміру і структури торгового персоналу. 

Для ДП «Конріл», як для підприємства виробляючого визначену товарну лінію і реалізуючу її в різних регіонах, доцільно структурувати торговий персонал по географічній ознаці. Дана структура заснована на закріпленні за кожним торговим представником – регіональним менеджером визначеної території, на якій він продає продукцію, що випускається компанією. Переваги даної структуризації:

- чіткі обов'язки торгового представника;

- оцінка ефективності діяльності продавця шляхом порівняння його результатів з показниками інших продавців;

- скорочення витрат на переїзди.

При даному структуруванні керівництву компанії необхідно прагнути до забезпечення продавцям рівних можливостей, з урахуванням рівномірного розподілу робочого навантаження. Однак це не завжди вдається, тому що різні регіони мають різний потенціал. У зв'язку з цим необхідно складати зразковий баланс між районами з високими і низькими концентраціями продажів, шляхом зменшення комісійних продавцям.

Крім географічного структурування можливо також структурування:

- по товарної ознаки – створення торгових відділів по товарних лініях;

- по ринкової ознаки – структурування відповідно до ринкових сегментів;

- по групах роботи з клієнтами.

Реально, у сьогоднішніх економічних умовах, компанії можливо прийдеться застосовувати комбінацію двох чи більше структур. Так для компанії «Конріл» можливе структурування крім як по географічній ознаці, так і по товарному: по товарних групах – косметичні засоби і засоби по догляду за взуттям.

Після визначення структури необхідно визначити чисельність торгового персоналу. Тут можливі наступні підходи:

- з погляду робочого навантаження – розрахунок кількості продавців на основі загальної тривалості процесу продаж;

- на основі оцінки потенціалу збуту;

- експертна оцінка.

Визначивши структуру і чисельність робочого персоналу розглянемо питання розподілу ресурсів.

При виділенні ресурсів на покупців необхідно з огляду на основні правила продаж «80/20» (20% покупців забезпечує 80% обсягу продаж) визначити перспективних клієнтів. Для цього можна застосувати систему, що дозволяє розділити клієнтів на три групи:

- категорія А – 10% покупців, що у найближчі два-три роки складуть 50-60%  нових клієнтів;

- категорія В – потенційні покупці, що складають 20-30% нових клієнтів у майбутньому;

- категорія С – дрібні замовники, перспектива співробітництва з якими не занадто  приваблива для компанії.

Після даного поділу необхідно визначити чисельність торгових представників для кожної групи, виділяючи достатню кількість часу для наявних клієнтів.

Розподіл ресурсів по товарних лініях доцільно проводити в залежності від маржі валового прибутку і відповідної реакції збуту. У разі потреби виходу на нові ринки існуючих границь при виділенні ресурсів керівництво компанії повинне прагнути до:

- мінімізації засобів на роз’їзди продавців;

- розподілу територій рівномірно з погляду робочого навантаження;

- визначенню чітких границь території, що дозволяють раціонально оцінити роботу персоналу.

Відповідно до вищесказаного відзначимо, що в системі збуту ДП «Конріл» велику увагу приділяє питанням роботи з споживачами і стимулюванню збуту. Так, наприклад, на фірмі розроблена система знижок, що передбачає зниження вартості в залежності від обсягу закупівель. У розширеному виді дана система приведена в додатку А. Динаміка зміни росту знижки в ціновому і процентному вимірі, на прикладі товару «OS Гель для зняття макіяжу навколо очей», приведена в додатку Б. Уведення даної системи дозволив значно збільшить обсяг реалізації. На рисунку 2.7 приведена динаміка зміни обсягу продажів даного товару – «OS Гель», за результатами робота Харківської філії ДП «Конріл» за перше півріччя 2002 року.

 

Рисунок 2.7 – Динаміка зміни обсягу збуту «OS Гель для зняття макіяжу» за перше півріччя 2002 року

 

Крім того, на підприємстві рекламний бюджет складає 3% від прибутку підприємства. Прибуток за 2002 рік після застосування рекламних засобів зросла на 70000 грн.

 

 

У рамках удосконалення збутової діяльності ДП «Конріл» необхідно вирішити питання ефективної діяльності служби збуту і розгляду питань пов’язаних з стимулюванням збуту, що і буде зроблено в цьому розділі. 

 

 

Для ефективної організації збуту необхідно насамперед чітко орієнтуватися на конкретному ринку. Тому в даному розділі буде дана характеристика ринку косметики на якому функціонує ДП «Конріл».

Згідно сформованим у світі традиціям, косметика продається через підкреслення унікального достоїнства товару, через створення у споживача впевненості, що продукт може вплинути на його імідж, і крім того, користування даним продуктом є елемент