Організаційно-економічні аспекти управління конкурентоспроможністю фірми

Стратегії лідера.

Фірма-»лідер» ринку товару займає домінуючу позицію, причому це визнають і її конкуренти. Часто лідер являє собою «точку відліку» для конкурентів, що атакують, імітують чи уникають його. У категорію лідерів попадають найбільш відомі фірми чи марки: «Проктер енд Гембл», АйБиЕм, «Кодак», «Ренк Ксерокс». У розпорядженні фірми-лідера широкий вибір стратегій [10].

• Розширення первинного попиту. Звичайно лідер – ця та фірма, що вносить найбільший вклад у розвиток базового ринку. Самою природною стратегією, що виявляє відповідальність лідера, є стратегія розширення глобального попиту, спрямована на виявлення нових споживачів товару, пропаганду нових застосувань існуючих товарів чи на збільшення разового споживання товару[32].

• Оборонна стратегія. Ціль даноїстратегії – захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після того як вона відкрила новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Так трапилося, наприклад, з фірмою АйБиЕм на ринку великих комп’ютерів і з фірмою «Данон» (Danone) на ринку свіжих продуктів. Можливі різні оборонні стратегії: інновації і технологічного удосконалювання з метою ускладнити задачу конкурентів; консолідації ринку за допомогою інтенсивного збуту і політики товарної гами, що покриває всі сегменти ринку; конфронтації, тобто прямої атаки шляхом цінової війни чи рекламної боротьби. Подібні ситуації виникали, наприклад, між фірмами «Хертц» (Hertz) і «Эйвис» (Avis), «Кока-Кола» і «Пепсі-Кола» (Pepsi-Cola), «Кодак» і «Полароїд» [32].

• Наступальна стратегія. Збільшити свою частку ринку, застосувавши наступальнустратегію, – це третій шлях, відкритий для домінуючої фірми. Ціль при цьому складається в підвищенні рентабельності за рахунок максимально широкого використання ефекту досвіду. Зв’язок між рентабельністю і часткою ринку спостерігається в основному в сфері масового виробництва, коли конкурентна перевага зв’язана з економією на витратах. Існування такого зв’язку було підтверджено рядом досліджень. [32].

• Стратегія демаркетингу. Фірма-лідер може розглянути і четверту стратегію: скорочення своєї частки ринку, щоб уникнути обвинувачень у монополізмі чи квазімонополізмі. Один з багатьох можливих шляхів – це застосувати принципи демаркетингуз метою зниження рівня попиту в деяких сегментах за рахунок підвищення ціни, скорочення пропонованих послуг, реклами і стимулювання попиту. Альтернативою є стратегія диверсифікованості на нові ринки, де фірма не займає домінуючого положення [17].

Стратегії «кидаючого виклик».

Фірма, що не займає домінуючої позиції, може або віддати перевагу стратегії проходження за лідером, діючи відповідно до його рішень, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. Ціль агресивної стратегії «кидаючого виклик» – зайняти місце лідера. Дві проблеми в цьому випадку є ключовими: вибір плацдарму для атаки на лідера та оцінка його можливостей реакції і захисти.

При виборі плацдармувраховуються альтернативи фронтальної чи флангової атаки. Фронтальна атакаполягає у використанні проти конкурента тих же засобів, що застосовує він сам, не намагаючись знайти його слабкі місця. Щоб бути успішною, фронтальна атака вимагає значної переваги сил у атакуючого. У військовій стратегії це співвідношення звичайне приймається рівним 3 до 1 [10].

У 1981 р. фірма АйБіЕм початку атаку на комп’ютерному ринку, приступивши до випуску своїх персональних комп’ютерів. Застосовані нею при цьому засоби маркетингу, зокрема реклама, істотно перевершували засоби фірм «Еппл», «Коммодор» (Commodore) і «Тэнди» (Tandy), що домінували на цьому ринку. Через два роки лідером стала АйБіЕм [30].

Флангова атакапередбачає боротьбу з лідером на тому стратегічному напрямку, де він слабший чи погано захищений. Вона може бути, наприклад, спрямована на регіон чи збутову мережу, де домінуюча фірма представлена не так добре, чи на сегмент ринку, для якого товар лідера не цілком адаптований[10].

Правильна оцінка можливостей реакції і захистуз боку домінуючого конкурента критична для успіху наступального маневру. Портер пропонує використовувати для такої оцінки наступні критерії [32].

- Уразливість: у відношенні яких стратегічних маневрів, яких дій уряду, яких подій і яких секторів конкурент найбільш уразливий?

- Провокація: які дії можуть настільки загрожувати цілям конкурента, що він буде змушений давати відсіч, навіть якщо це погіршить його економічні показники?

- Ефективність відсічі: які дії можна почати, на які конкурент буде не в силах ефективно відповісти, навіть якщо він і спробує їм протистояти чи повторити їх?

Ідеальною представляється стратегія, якій конкурент, у зв’язку з його поточним положенням чи пріоритетними цілями, неспроможний протидіяти.

Стратегії «слідуючого за лідером».

Такі фірми мають на меті «мирне співіснування» і усвідомлений розділ ринку. Подібне поводження найчастіше має місце в ситуаціях олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність за цінами дуже висока, так що кожен конкурент прагне уникнути боротьби, що може завдати шкоди усім фірмам.

Подібне поводження зовсім не означає, що у фірми не може бути конкурентної стратегії. Навпроти, факт володіння малою часткою ринку підсилює значення чітких стратегічних цілей, адаптованих до можливостей і устремлінь фірми. У дослідженні стратегій фірм, що володіють малою часткою ринку, було встановлено, що вони здатні перебороти труднощі, зв’язані з їх невеликою величиною, і в деяких випадках домагаються більш високих показників, чим домінуючі конкуренти.