Підтримка мотивації в системі менеджменту

 

Дуже розповсюджена ситуація, коли керівник виплачує премію або сплачує відпочинок співробітника, при цьому не каже співробітнику, за які заслуги його винагороджено. В багатьох компаніях премії сплачуються раз або двічі на рік через те, що керівництво знає: премії потрібно виплачувати. Таким чином керівництво де-факто стимулює хороше ставлення персоналу до компанії. Це набуває особливого розвитку в компаніях, які зазвичай тримають співробітників на «сухому пайку», час від часу подаючи з панського плеча якісь премії. При цьому співробітники дуже щасливі, але свого щастя пояснити не можуть. В цьому випадку виникає питання: якщо співробітнику не повідомляють, за що йому виплачено премію, то які дії підлеглого керівник намагається стимулювати? Кожний співробітник виконує низку обов’язків, звідки він може знати, що саме важливо для компанії в даний момент, на чому він повинен зосередитися в цьому місяці, кварталі, за що його цінує керівник, що він взагалі корисного зробив для компанії. Премії без причини не мотивують персонал, а сприймаються як належне.

Приклад з практики. Співробітник ВАТ “Івано-Долинський спецкар’єр” був матеріально вмотивований за те, що на додаток до своїх обов’язків надавав експертну консультацію іншим відділам. Посада, яку він займав, не передбачала подібних консультацій, проте в силу своїх професійних здібностей та компетенції співробітник значно допомагав в роботі інших відділів. Керівник, коли видавав матеріальну премію, знав, що він видає її саме за виконання додаткових функцій, але не сказав про це підлеглому. Співробітник зробив висновок: винагороду він отримує за виконання своїм основних обов’язків і через деякий час підняв питання про те, чому він повинен витрачати свій час та зусилля на консультації, не отримуючи при цьому ніякої винагороди.

В свою чергу керівник був вражений, оскільки достеменно знав, що винагороду виплачено за виконання додаткових обов’язків. Врешті-решт, підлеглий отримав гроші, які не «надихали» його на додаткові консультації. Через місяці, після того як винагороду вже було сплачено, керівник не міг підійти та сказати: «Пам’ятаєш, ми давали тобі премію. Це була винагорода за додаткові обов’язки». В даній ситуації керівник повинен був вибрати: ще раз стимулювати співробітника за ту саму роботу або залишити все як є та отримати демотивованого співробітника.

Висновок: якщо Ви мотивуєте співробітника, поясніть за що він (вона) отримує матеріальну винагороду. Мотивація персоналу – дуже сильний інструмент досягнення цілей ВАТ “Івано-Долинський спецкар’єр”, оскільки керівники повинні мотивувати підлеглих за ті дії, які допомагають виконати плани та досягнути поставлених перед нею цілей. Співробітники повинні розуміти, за що компанія їх цінує та за що вона їм вдячна.

 

 

Ця помилка тісно пов’язана з попередньою. Існують компанії, в яких система мотивації не пов’язана з індивідуальною оцінкою діяльності персоналу. Наприклад, частина компаній має систему стимулювання, деталізовану тільки до рівня підрозділів. Іншими словами, компанія ставить ціль підрозділу, і у випадку вдалого виконання планів воно отримує фонд за визначений період. А далі премії між персоналом підрозділу розподіляє керівник на свій розсуд. Головний аргумент в цьому випадку – думка про те, що керівник краще знає, хто що зробив для досягнення цілей та краще за всіх може розподілити фонд премій між підлеглими. Думка, безсумнівно, розумна, але в цьому випадку компанія дає в руки керівника інструмент для маніпулювання та перевищення своїх повноважень. Навіть якщо керівник справедливо розподілятиме премії та інші види стимулів, у когось з підлеглих завжди може виникнути думка про те, що його образили та недооцінили. Це відбувається через відсутність чітко прописаного механізму оцінки діяльності співробітників. При цьому індивідуальна оцінка співробітників повинна в основному спиратися на об’єктивні показники, які бажано виражати в цифрах або підтвердити документально [4].

Під час аналізу поточної ситуації з нарахуванням премій у ВАТ “Івано-Долинський спецкар’єр” виявилося, що премії працівникам розподіляють керівники змін практично на свій розсуд, оскільки критерії оцінки більшості робітників існували, але вони на стільки суб’єктивні, що ними дуже легко нівелювати. Ситуація погіршувалася ще й тим, що на підприємстві, як і на будь-якому заводі, широко застосовувалися штрафні санкції, які на співробітників накладали ті ж керівники змін. В результаті складалася ситуація, коли представники не мали уявлення, яку винагороду чи штраф вони отримають за місяць, і не могли вплинути на рішення керівника. Ця ситуація є характерною не лише для виробничих підприємств, а і для компаній, які працюють в сфері послуг, торгівлі, тощо.

Таким чином, відсутність взаємозв’язку між системною мотивацією