Підтримка мотивації в системі менеджменту

Різними науковцями висувались багаточисельні теорії з приводу того, що примушує людей виконувати роботу по певному стандарту. Більшість запропонованих теорій виходять із ідеї, що людина діє так, щоб задовольняти свої «мотиваційні» потреби.

З іншої сторони задовольняючи потреби нижчого рівня, людина концентрує свою увагу на задоволенні потреб наступного вищого рівня цієї ієрархії.

Цікавим в цій теорії є те, що по мірі задоволення нижчих рівнів і переходу до вищих мотиватором стають нефінансові результати, а ефект фінансової винагороди, навпаки, падає. Так, Б. Райн пояснює це наступним чином: «Однак з точки зору бюджету найбільш цікавим в цій моделі є те, що фінансова винагорода вище певної точки вже перестає бути успішним «мотиватором».

На нижчих рівнях найбільш ефективні грошові кошти (рівень заробітної плати) для задоволення потреб, а на більш високих рівнях вони втрачають ефект і тоді важливішими стають нефінансові «мотиватори», тобто винагородою є посада, відчуття власної гідності, самовираження, що і характеризує відчуття задоволення своєю роботою.

Отже, встановивши, що саме потреби примушують людей виконувати роботу по встановленому стандарту, розглянемо яким чином співвідносяться активність та результати контролю [8].

Співвідношення активності і результатів контролю визначається кривою лінією. Спочатку з ростом активності результати покращуються досягаючи оптимального діапазону активності. Цьому відповідають найкращі результати. Коли активність перевищує межу оптимального діапазону, результати починають погіршуватись. Однак лише активність не дає необхідної мотивації. Людина може бути активною, але направляти свою діяльність в іншу сторону. Така ситуація може бути викликана тим, що підлеглий не знає кінцевої мети. Він не може по тій чи іншій причині досягти її підміняє іншою, невірною. Причиною може бути недостатній контроль і керівництво його діяльністю. До невірної направленості може також привести конфлікт між власними потребами і цілями персоналу при даних цілях діяльності. Створення і підтримка мотивації є, однак, вельми складною справою. Проблема міститься в тому, що дієві стимули, або мотивації змінюються по відношенню до конкретних робітників, завдань діяльності і часу.

Постійна мотивація створюється роботою. Тому керівник повинен свідомо шукати мотивацію персоналу в її привабливості, творчому характері, вимогливості і відповідальності. Керівник повинен турбуватися про те, щоб зміст роботи оновлювався достатньо часто.

Причиною незначних результатів в роботі може стати не лише небажання, але і незнання тих кінцевих результатів, яких слід досягти. Отже, чітке визначення результатів роботи, постановка та оцінка цілей значно покращують мотивацію. Якщо відсутня зацікавленість в результатах і їх досягнення не контролюється, то підлеглий може відчути почуття, що його робота не має абсолютно ніякої цінності. Прийняття участі персоналу в плануванні і розвитку, в першу чергу, власної роботи і діяльності підрозділу покращує мотивацію. Слід мати на увазі, що запит і облік пропозицій є важливою формою участі в плануванні і реалізації планів. Крім того, в колективі повинна бути створена така атмосфера, коли керівники всіх рівнів управління приймають участь у розробці планів діяльності відповідних рівнів управління.

Визнання і вдячність за досягнуті результати також дають мотивацію. Значення вдячності дуже велике. Людина отримує її як заохочування за досягнуті результати, докладені зусилля і підприємливість.

Мотиваторами на ВАТ “Івано-Долинський спецкар’єр” служать різноманітні винагороди і нагороди. Це оплата або інша грошова винагорода, премії, подарунки, надання відпустки. Система оплати, що базується безпосередньо або опосередковано на результатах роботи є суттєвим чинником мотивації. Навпаки, її відсутність може суттєво підірвати сучасне управління по результатам.

Важливим чинником мотивації є делегування відповідальності за діяльність і результати та повноважень приймати рішення. При цьому персонал заохочується до розширення кола своїх повноважень. З'ясування і зменшення кількості чинників, що перешкоджають досягненню результатів, покращують можливості мотивації.

Просування по службі, професійне зростання є важливими чинниками мотивації. Особливо це важливо для активних людей, які ставлять плани, досягають їх та одночасно зростають професійно і від яких, головним чином, залежить прогрес в діяльності.

Використання особистих розробок персоналу також є суттєвим мотиватором. Керівникові слід підкреслювати цінність і значення роботи кожного робітника.

Отже, створення і підтримка мотивації можливі природним шляхом через роботу, використовуючи приведені основні принципи. Розглянуті принципи створення і підтримки мотивації направлені на досягнення бюджетних цілей підрозділів та підприємства в цілому. Розглянемо механізм дії зворотного зв'язку, який виникає при здійсненні контролю за результатами.

Спонукування персоналу в процесі визначення результатів є по-своєму характеру мотивацією і заохоченням в досягненні погоджених кінцевих цілей. Щоденне оперативне управління вимагає різностороннього щоденного спонукання і підтримки. В свою чергу при здійсненні контролю за результатами спонукування є зворотним зв'язком і винагородою згідно з досягнутими результатами.

Загальним правилом є те, що позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні (підкріплення). Однак в процесі роботи виникають і такі ситуації, коли не можливо уникнути використання негативних заходів. В цьому випадку необхідно враховувати, що заходи, що приймаються наодинці з підлеглими впливають більш ефективніше, ніж використовувані в присутності групи працівників. Якщо об'єднати ці два правила, тобто принцип позитивного підкріплення і принцип індивідуального обговорення,