Управління технічними ресурсами операційної системи підприємства

Метод маржінального доходу.

Маржінальний дохід – це виторг, зменшений на суму перемінних витрат. Маржінальний доход на одиницю дорівнює ціні за мінусом питомої ваги змінних витрат.

Мд = 0, 8 – 0, 4 = 0, 4 грн.

Тб = ПостЗ / Мд,

де

Тб – точка беззбитковості;

Мд – маржінальний доход;

Тб = 90/0, 4 = 225 одиниць.

 

Графічний метод

 

Мал. 2. Складові графічного методу

  

Мал. 3. Графік аналізу поведінки затрат, прибутку та об'єму продажів (СVP)

 

Виторг і змінні витрати змінюються прямо пропорційно щодо фізичного об'єму, у той час як постійні витрати, незмінні при будь-якому об'ємі в межах релевантного періоду.

Поріг рентабельності, запас фінансової стійкості

Розрахунок точки беззбитковості зв'язаний з розрахунком запасу фінансової стійкості, тобто з'ясовує, як далеко «тікає» запланований виторг від точки беззбитковості (порога рентабельності).

Запас фінансової стійкості – це перевищення фактичного чистого виторгу над точкою беззбитковості.

ЗФС = ЧП – Тб, (5)

де Тб – точка беззбитковості.

За допомогою цього показника можна спрогнозувати прибуток.

П = ЗФС х Кмд, (6)

де КМд – коефіцієнт маржінального доходу. Він розраховується як частка від розподілу маржінального доходу на чистий виторг.

Кмд = Мд/ЧП (7)

Зі збільшенням виторгу сила впливу операційного важеля слабшає а запас фінансової стійкості росте, а при зменшенні виторгу – зворотна картина [8, 47].

У реальному житті дуже часто виникають ситуації, що впливають на фінансовий результат. Мається на увазі зміна об'єму виробництва продукції, товарообігу, витрат і тощо. З цією метою менеджерами використовується аналіз чутливості. Інструментом аналізу чутливості є маржа безпеки, тобто величина виторгу, що знаходиться за критичною точкою. Її сума показує, до якої межі може упасти виторг, щоб уникнути збитків.

Приклад 5.

Допустимо, що фірма «Світ канцелярії», яка торгує ручками, купує їх не по ціні 0, 40грн. за одиницю, а по 0, 60грн., і продасть за ціною 0, 80 грн. У цьому випадку питомий маржінальний доход упаде з 0, 40 грн. до 0, 20 грн., а точка беззбитковості (поріг рентабельності) підніметься в 2 рази.

Величина перемінних витрат залежить від об'єму продажів. У випадку, коли зменшується об'єм продажів, як правило, зменшуються відпускні ціни і збільшуються комерційні витрати, у той же час робиться спроба підвищити продуктивність праці, заготовити матеріали по більш низьких цінах, підсилити контроль за витратами. Постійні витрати також не знаходяться в статичному стані. Через це менеджер безперервно аналізує поводження витрат і періодично визначає критичну точку. Фінансовий результат у значній мірі залежить від об'єму продажів.

Хмельницький Консалтинговий Центр «Інфо-Лайн», що має досвід у проведенні аналізу беззбитковості для фармацевтичних підприємств Хмельницького, хоче дати корисну пораду менеджерам – будьте обережні при проведенні CVP-аналізу! Оскільки не завжди збуваються первісні припущення, то при переміні умов виникає й імовірність зміни критичної точки і припустимого прибутку.

Вирішуючи питання про те, якому з виготовлених товарів надати перевагу, а виробництво якого товару скоротити, менеджеру необхідно врахувати, що:

- чим більше валова маржа, тобто чистий виторг підприємства після відшкодування перемінних витрат, тим більше маса і приємніша динаміка прибутку;

- виробництво й продаж товарів завжди пов'язані з якимись обмежуючими факторами, залежними від характеру самого бізнесу й особливостей зовнішнього середовища.

Границі можливостей підприємства можуть бути обкреслені об'ємом його основних виробничих потужностей, можливостями використання живої праці, джерелами сировинної бази, місткістю ринку збуту, ступенем напруги конкурентної боротьби, величиною рекламного бюджету і тощо. Але найбільш жорсткий обмежуючий фактор – час.

Практика бізнесу підтверджує те, що вибір придбаного товару за допомогою критерію «максимальний коефіцієнт валової маржі до одиниці продукції (співвідношення маржінального доходу до чистого виторгу) – максимальний прибуток» може привести до серйозних прорахунків. На жаль, навіть досвідчені фінансові аналітики нерідко помиляються й одержують прямі збитки замість очікуваного максимуму прибутку. Необхідно об'єднати два вищезгаданих принципи, засновуючи свій вибір на критерії «максимальна валова маржа й фактори обмеження (про які згадувалося вище) – максимальний прибуток» [5, 238].

Незважаючи на складні економічні умови, у яких знаходяться підприємства сьогодні (нестача оборотних коштів, податковий прес, непевність у завтрашньому дні й інші фактори), усе-таки кожне підприємство повинне мати стратегічний фінансовий план, бюджет на певний період: місяць, квартал, рік і більше, для чого на підприємстві варто впровадити систему бюджетування.

Бюджетування – це процес планування майбутньої діяльності підприємства й оформлення його результатів у виді системи бюджетів.

Цілі бюджетування полягають у наступному:

- забезпечення поточного планування;

- забезпечення координації, кооперації й комунікації між підрозділами підприємства;

- змусити менеджерів кількісно обгрунтовувати їхні плани;

- обгрунтування витрат підприємства;

- утворення бази для оцінки й контролю планів підприємства;

- виконання вимог законів і контрактів.

Система бюджетування на підприємстві базується на концепції центрів і обліку відповідальності.

Центр відповідальності – це сфера діяльності, у межах якої встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він зобов'язаний контролювати.

Облік відповідальності – система обліку, яка забезпечує