Управління технічними ресурсами операційної системи підприємства

- визначення центрів відповідальності;

- складання бюджету для кожного центра відповідальності;

- регулярне складання звітності про виконання;

- аналіз причин відхилень і оцінка діяльності центра.

На підприємстві, як правило, існує три типи центрів відповідальності: центр витрат, керівник якого відповідає за витрати, впливає на них, але не впливає на доходи підрозділу, об'єм капіталовкладень і не відповідає за них; центр прибутку, керівник якого несе відповідальність не тільки за витрати, але і за доходи, фінансові результати; центр інвестицій, керівник якого контролює витрати, доходи, фінансові результати, а також інвестиції.

Для правильного визначення відповідальності варто правильно розподілити витрати підприємства на ті, які підлягають контролю і не підлягають. Для цього застосовуються нормативні витрати (нормативи), що встановлюються для певних умов діяльності і є цільовим рівнем витрат і основою для їхнього порівняння. В обліку під нормативами розуміють фінансові витрати на одиницю продукції. Різниця між бюджетами й нормативами полягає в тому, що нормативи визначаються на одиницю, а бюджети на загальний об'єм, а в остаточному підсумку складаються на основі нормативних витрат. Облік відповідальності на основі нормативних витрат показаний в додатку 4.

Існує п'ять основних типів нормативів:

- «Базові» стандарти – не коректуються після їхнього визначення, якщо не відбувається істотних змін у технічних характеристиках продукції чи процесі виробництва;

- «Поточні» стандарти – визначають величину витрат коштів для даного періоду часу. Передбачають постійне коректування на основі зміни технічних умов, цін і тарифів;

- «Ідеальні» стандарти – містять у собі нормативи тільки тих елементів витрат і на тім рівні, що приймаються й виникають в оптимальних умовах виробництва при найбільш сприятливих цінах;

- «Мотивуючі» стандарти – їх можна витримувати, якщо докладати розумних зусиль у нормальних виробничих умовах. Такі нормативи повинні давати можливість «напружуватися».

- «Реальні» стандарти – визначають нормативні витрати, які можна чекати при даних імовірних умовах функціонування виробництва [6, 81].

Процес підготовки основного бюджету підприємства можна розділити на дві частини: складання операційного бюджету і фінансового бюджету. А вони, у свою чергу, складаються з безлічі функціональних бюджетів, що дають можливість відслідковувати стан справ у всіх підрозділах. Основні з функціональних бюджетів наступні:

- Бюджет продажів.

Містить інформацію про запланований об'єм продажів, ціну й очікуваний доход від реалізації кожного виду продукції. Центром відповідальності є відділ маркетингу. Фактори, які впливають на прогнозування цього бюджету наступні: об'єм продажів минулих періодів, виробничі потужності, залежність від загальноекономічних показників, відносна прибутковість ринку, рекламна кампанія, цінова політика, конкуренція, сезонні коливання і тощо.

- Бюджет виробництва.

Це виробнича програма, яка визначає заплановану номенклатуру й об'єм виробництва продукції у бюджетному періоді. Для прогнозування цього бюджету використовується формула:

Об'єм виробництва = Об'єм продажів + необхідний запас готової продукції на кінець періоду – запас готової продукції на початок періоду.

- Бюджет витрат на оплату праці.

Плановий документ, у якому визначаються витрати на оплату праці, необхідні для виробництва товарів чи послуг за бюджетний період. Він підготовляється виходячи з бюджету виробництва, даних щодо продуктивності праці й ставок оплати праці основного виробничого персоналу.

- Бюджет виробничих накладних витрат.

Визначає накладні витрати, пов'язані з виробництвом продукції чи послуг у бюджетному періоді. У ньому прогнозується об'єм усіх витрат, пов'язаних з виробництвом продукції, за винятком витрат на прямі матеріали й витрат на оплату праці.

- Бюджет витрат на реалізацію й управління.

Документ, у якому приводяться витрати, пов'язані зі збутом продукції у бюджетному періоді. Він прогнозує очікувані витрати на керування й обслуговування підприємства в цілому.

- Бюджетний звіт про прибуток.

Це форма фінансової звітності, що складається до початку планового періоду і відбиває результат планованої діяльності. Він складається для того, щоб врахувати виплати податку на прибуток у грошовому потоці.

- Бюджет коштів.

Плановий документ, що відбиває майбутні платежі й надходження грошей. Цей бюджет зводить усі негативні й позитивні грошові потоки й обов'язково враховує використання позикових фінансових коштів за умови негативного грошового потоку.

- Бюджетний баланс.

Це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозованого періоду. Бюджетний баланс може розкрити фінансові проблеми, рішенням яких керівництво не планувало займатися. Бюджетний баланс також є інструментом контролю всіх інших бюджетів і дозволяє робити розрахунки різних фінансових показників.

Це тільки деякі з основних бюджетів, які складаються на підприємстві.

Робота над основним бюджетом складається з наступних основних етапів:

- установлення загальних цілей розвитку підприємства;

- прогнозування обґрунтованих об'ємів продажів.

– конкретизація загальних цілей і визначення задач для кожного окремого підрозділу. Підготовка відділами й підрозділами оперативних бюджетів;

- аналіз підготовлених бюджетів вищестоящим керівництвом і їхнє коректування;

- підготовка основного бюджету.

Перевіркою стратегічних і фінансових планів займається, як правило, бюджетний комітет підприємства, який складається з менеджерів. Крім ретельної перевірки планів, комітет дає рекомендації, усуває розбіжності і вносить корективи в діяльність компанії [6, 43].

На підставі усього вищесказаного можна зробити висновок, що впровадження