Електронне навчання персоналу

Окремою частиною навчання і розвитку є формування кадрового резерву, тобто цілеспрямоване навчання певних співпрацівників тих навиків, які можуть бути їм потрібні через рік-два на новій посаді. Будь-якій компанії необхідно створювати т. зв. “лаву запасних”. Досвідчений менеджер має формувати групу людей, які в якийсь момент зможуть посісти його місце. Таку “лаву запасних” створюють одночасно у двох напрямах: з одного боку, керівник шукає добрих фахівців, а з іншого – уважно спостерігає за ними і займається їхнім розвитком. Часто HR-менеджери запитують: хто має планувати кар’єру самого співпрацівника? Тут існує два підходи. З одного боку, вважають, що це завдання компанії. З іншого, більшість експертів сходиться на тому, що розвиток кар’єри – це все-таки прерогатива самої людини. І фраза, що керівники не дають можливості будувати кар’єру в цій компанії, – це нонсенс. Або людина потрапила не в ту компанію, і не може просуватися в ній по службі, або вона не хоче цього. Проте, у будь-якому випадку варто пам’ятати, що жоден керівник не зробить кар’єру за самого працівника. Але останній не зробить її сам без корпоративного навчання. Навіть якщо після нього співпрацівник відразу ж не посяде високу посаду, воно автоматично призведе до збільшення його вартості на ринку праці. Що для співпрацівника – підвищення міри професіоналізму, те для компанії – створення кадрового резерву і збільшення внутрішнього інтелектуального капіталу. Нині фахівцями з управління персоналом застосовується велика кількість різноманітних підходів до розвитку персоналу, розробленими, в основному, західними компаніями й адаптованими для українських умов.

Загальна схема цих підходів добре відома:

1. Побудова профілю вимог до посади. Водночас зміст профілю може варіюватися від переліку вузькопрофесійних знань і навиків відповідно до існуючих бізнес-процесів, до базових управлінських компетенцій, що відповідають довгостроковій стратегії компанії.

2. Проведення оцінки відповідно до профілю. Залежно від мети оцінки, використовуються різні методи: професійне тестування, атестаційна комісія, асесмент тощо.

3. Визначення відповідності співпрацівника вимогам профілю посади, виявлення та аналіз невідповідності (Gap-аналіз).

4. Планування дій з подолання невідповідності кваліфікації/ компетенції співпрацівників вимогам до посади (поєднання різних видів навчання, включаючи аудиторне, дистанційне, і навчання на робочому місці). Підтримка і закріплення результатів навчання.

5. Вимірювання результатів, оцінка ефективності розвитку персоналу – визначення зміни ступеня відповідності співпрацівників вимогам до посади, вимірювання бізнес-показників роботи компанії, підрозділу, співпрацівника.

Проте, часто практичне застосування цих підходів спричиняє певні труднощі, пов’язані з відсутністю у компаніях налагоджених технологій і процедур планування та проведення заходів щодо розвитку персоналу. Але навіть, якщо всі необхідні кадрові процедури спроектовано, виникає питання працемісткості їх підтримки й адміністрування. Ефективним рішенням, що дає змогу сформувати в компанії гнучкі і надійно працюючі процедури розвитку персоналу, що відповідають довгостроковій стратегії й оперативним завданням компанії, є інформаційні системи, які дають можливість повністю автоматизувати процеси профілізації посад, оцінки і навчання персоналу з використанням широкого вибору HR-технологій.

3. 2. Напрямки навчання

Виділяють чотири напрямки навчання:

1. Продуктове – передання знань про продукт;

2. Навикове – розвиток ділових навиків;

3. Функціонально-виробниче;

4. Розвиток лідерських якостей.

Продуктове навчання. Продуктове навчання належить до продукту, тобто до того, що, власне, є предметом бізнесу компанії. Чи виробляє вона нафту, чи надає послуги страхування, чи виготовляє пластикові картки, йдеться про продукт. Вважається, що будь-яка людина в компанії, чи це директор, чи бухгалтер, має знати про те, якими характеристиками володіє продукт. Це робиться для:

• ознайомлення зі специфікою діяльності компанії;
• виховання лояльності до працедавця.

Знання продукту може бути різним за глибиною для кожного рівня співпрацівників: від поверхневого ознайомлення до детального володіння технологіями виробництва. Тут HR-менеджер разом з лінійним керівником дають детальну інформацію і спосіб подання матеріалу. Зазвичай це робиться зусиллями експертів з-поміж співпрацівників компанії: вони ж передають знання решті персоналу. Навчання цього типу починають з адаптації нових співпрацівників, під час якої читають якийсь увідний курс про продукти і послуги компанії.

Навчання ділових навиків. Другий напрям навчання – навикове. Ділові навики необхідні співпрацівнику для ефективної роботи у бізнессередовищі. До них належать управління часом, навики ведення переговорів, проведення презентацій, ефективне спілкування тощо.

Навик – це певна дія, яка через систематичне навчання і повторення може перетворитися на ледь не умовний рефлекс, допомагаючи досягненню цілі на підсвідомому рівні. Ступінь (ширина і глибина) володіння навиками залежить як від підготовки людини, так і від рівня його позиції в ієрархії компанії. Набір базових навиків фахівця має бути тим ширший, чим більше він залучений до діяльності