Шляхи формування системи управління інноваційною діяльністю у відділенні №3 ПАТ "Альфа-банку"

2. Для забезпечення високої інноваційності надання послуг необхідно залучати до креативної діяльності якомога більше працівників усіх структурних підрозділів. Цього можна досягти через поєднання ознак функціональної та матричної організаційних структур. Відносини у такій системі розвиваються і по горизонталі і по вертикалі, між посадовими особами різних рангів, що створює можливості для покращення міжфункціональних комунікацій та реалізації і розвитку творчого потенціалу працівників підприємства.

3. Обгрунтовано методичні рекомендації для формування механізму мотивації і стимулювання  інноваційної діяльності організації. Доведено, що управління певними процесами, згідно теорії систем, характеризується позитивною динамікою, якщо має місце зворотний зв’язок між керуючою дією і отриманими результатами. У мотиваційному процесі це забезпечує підсилення внутрішніх мотивів зовнішніми стимулами, що формує певний мотиваційний механізм. 

4. Аргументовано, що методи і форми стимулювання повинні враховувати відмінності у мотивах власників бізнесу та найманих менеджерів і надавати перевагу тим стимулам, які зближують мотиваційні переваги обох сторін і роблять економічно вигідною поведінку, спрямовану на здобуття організацією тривалих конкурентних переваг завдяки інноваційній діяльності. Обґрунтовано, що цим вимогам в умовах недосконалості інституційного середовища відповідає методологічний підхід Balanced ScoreCard.

5. Запропоновано методику збалансованих показників, що використовується у практиці стратегічного управління як інструмент реалізації стратегії організації, адаптовано до завдань його інноваційного розвитку. Для цього при формуванні сукупності фінансових і не фінансових показників, що відображають результативність діяльності менеджерів, виділено ті функціональні сфери, які безпосередньо стосуються інноваційної діяльності. 

Основним чинником, який приймався до уваги при формуванні сукупності показників, був їх безпосередній зв'язок із результативністю інноваційної діяльності, яка передусім проявляється у зростанні ринкової вартості компанії. Враховувалось також й те, щоб через систему показників впливати на прибутковість організації. 

6. Показники підвищення ринкової вартості організації узгоджено із показниками, що оцінюють внесок у загальний результат менеджерів різних функціональних служб, задіяних у інноваційному процесі, що дало змогу  також сформувати умови їх стимулювання. У дипломній роботі наведено приклад формування системи збалансованих показників для вищого рівня менеджменту – управляючого і керівників відділів і служб ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Обґрунтовано вагомість різних показників з урахуванням сили їх впливу на кінцевий результат.

7. З огляду на те, що дієвість мотиваційного механізму інноваційної діяльності забезпечується через поєднання мотивів і стимулів усіх учасників інноваційного процесу запропоновано методичні рекомендації для розвитку організаційної культури компанії з метою формування інноваційно-активної поведінки її працівників. В основу рекомендацій покладено концепцію партисипативного управління, яка реалізуватиметься завдяки використанню двох сучасних інструментів управління – фокус-груп та інтрапренерства. 

8. Розроблено сценарій проведення фокус-груп у діючій організації, що дає змогу визначити організаційно-економічний механізм інтрапренерства. Завдяки закладеним у ньому стимулам підвищується мотивація до інноваційно-активної поведінки усіх співробітників організації. Для підвищення  їх здатності до творчої діяльності запропоновано ввести коефіцієнти, що забезпечують підвищення їх заробітної плати залежно від зростання освітньо-кваліфікаційного рівня. Запропоновані рекомендації забезпечують формування в організації таких норм поведінки і корпоративних цінностей, які є невід’ємним елементом сучасної організаційної культури і лежать у площині завдань інноваційного розвитку, зосереджуючи на цьому увагу не лише вищого керівництва, а й усіх працівників.

 

 

У дипломній роботі наведено теоретичні  узагальнення і запропоновано напрями створення системи управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Найбільш суттєві висновки полягають у такому:

1. На основі узагальнення різних наукових підходів, запропоновано визначати інновації як зміни у виробничій, комерційній та управлінській діяльності, що призводять до появи нових чи вдосконалених товарів, технологій, стратегій тощо, які в результаті їх впровадження приносять додаткову корисність одночасно виробникам і споживачам.

2. Дослідження показало, що існують різні методологічні підходи до класифікації інновацій, що зумовлено різноманітністю суб’єктів, які здійснюють інновації; унікальністю та комплексністю нововведень; структурою інноваційного процесу, що включає ряд етапів; широким застосуванням інновацій у різних сферах життя. З точки зору управління інноваційною діяльністю найбільш важливим є поділ інновацій на вдосконалюючі, істотні та революційні.

3. Управління інноваційною діяльністю визначено як невід'ємну складову загального управління організацією, що являє собою сукупність принципів, методів, форм управління та заходів, спрямованих на створення та впровадження інновацій для отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.  Запропоновано доповнити зміст управління інноваційною діяльністю на сучасному підприємстві такими складовими як: необхідність врахування типу впроваджуваної інновації, розміру підприємства, галузевої приналежності та регіону розміщення, а також рівня розвитку та особливостей організаційної інноваційної культури; залучення до управління інноваційною діяльністю представників однотипних та суміжних підприємств, постачальників, споживачів, конкурентів.

4. Сучасний стан інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 оцінено як задовільний. Масштаби впровадження інновацій є незначними, нововведення є здебільшого продуктовими і носять несистемний характер. 

5. З’ясовано, що на мікрорівні найсильніший вплив на хід інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 справляють управлінські чинники, насамперед, відсутність збалансованої системи управління інноваційною діяльністю.

6. Протягом 2010-2012 рр. у діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банк» спостерігалися як позитивні зміни, так і негативні. Аналіз діяльності відділення ПАТ «Альфа-Банку» свідчить про типові проблеми з прибутковістю, що зазнала спаду внаслідок фінансової кризи 2008-2010 років і має своє відображення у звітності банку, у падінні доходності та рентабельності. Активи відділення зростають в основному за рахунок кредитного портфелю, грошових коштів, що вказує