Шляхи формування системи управління інноваційною діяльністю у відділенні №3 ПАТ "Альфа-банку"

Враховуючи те, що інноваційна діяльність є здебільшого колективною, а інновація найчастіше є продуктом колективної творчості, системою показників доцільно об’єднувати лише керівників відділів, що відповідають за реалізацію інноваційної політики. Прив’язування результатів інноваційної діяльності до конкретних критеріїв оцінки їх виконання забезпечує носить характер «позитивної підтримки», забезпечуючи формування чітко вираженого позитивного зворотного зв’язку у діях менеджерів. Водночас необхідно створювати умови для розроблення інновацій і іншим службам організації та окремим працівникам, здатним до створення інновацій. Стимулювання цих процесів, доцільно здійснювати, розбудовуючи так звані «м’які» відносини між вищим менеджментом організації та його працівниками. М’які відносини є елементами високої організаційної культури, розвиток якої відбувається з метою формування у трудовому колективі духу «єдиної команди», ототожнення працівників з організацією. У мінливому зовнішньому середовищі організація мусить бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, але і за рахунок формування відповідної організаційної (корпоративної) культури. На наш погляд, організаційна культура може виконувати функції не лише замінника контролю, як зазвичай вважається, а і бути середовищем, що сприяє формуванню усталених типів поведінки, в тому числі і таких, що відповідають завданням інноваційного розвитку. З огляду на важливу роль, яку може відігравати організаційна культура у активізації інноваційної діяльності, необхідно визначити напрямки її розвитку на вітчизняних компаній і розробити рекомендації для збагачення її елементами, що сприяють підвищенню ініціативності працівників, їх націленості на впровадження нового у свою роботу, на оперативне вирішення проблем, які виникають у процесі виконання робочих завдань.

 

 

Кожна організація, як соціотехнічна система, є складним організмом, основу життєвого потенціалу якої складає організаційна (або корпоративна) культура. Корпоративна культура сьогодні стає глобальним стратегічним ресурсом будь-якого підприємства. Вона формується вищим керівництвом організації через культивування у середовищі працівників певних цінностей, які допомагають людині зрозуміти, як вона себе повинна вести у певній ситуації. Як зазначають дослідники організаційної культури, її розвиток зазвичай спрямований на заохочення такої поведінки працівників, яка передбачає пошук ними поліпшення організації своєї діяльності (гнучкий графік роботи), надання їм права контрою за якістю і кількістю своєї праці, фіксації досягнутих результатів. Наступним етапом розвитку є найширша участь працівників у раціоналізаторській діяльності, у розробці пропозицій щодо вдосконалення своєї роботи і підприємства загалом або окремих підрозділів [12]. Дослідження показують, що організаційна культура за умов її цілеспрямованого культивування здатна на 15-20% поліпшити такі виробничі показники, як якість продукції та прибуток [42, c.274].

Успіхи японських, а також багатьох західних компаній у розвитку передових технологій, освоєнні нових видів продукції, вдосконаленні діючого виробництва багато в чому забезпечуються завдяки ефективним технологіям управління людськими ресурсами. Серед них одне з чільних місць займає концепція партисипативного управління, продуктом якої є формування організаційної культури, спрямованої на поліпшення використання потенціалу людських ресурсів. Організаційна культура, заснована на концепції партисипативного управління, надає працівнику можливість приймати рішення, пов’язані з його функціонуванням в організації, що мотивує людину до кращого виконання своєї роботи. Вона ототожнює життєві цінності працівника із цінностями підприємства, узгоджує взаємні цілі, культивує відчуття причетності до загальної справи, об’єднує новаторський потенціал усіх працівників з метою досягнення цілей підприємства. Це забезпечує більшу віддачу, більший внесок окремого працівника у загальні результати.

З точки зору завдань інноваційного розвитку такими цінностями, мають бути:

– впевненість у вірності обраного курсу діяльності організації, який передбачає реалізацію стратегії розвитку на основі інноваційних чинників;

– політика стабільності персоналу і розвитку професіоналізму усіх працівників організації;

– розвиток творчого характеру роботи;

– різнобічне і послідовне стимулювання, спрямоване на виникнення у працівників потреб, що сприяють інноваційній активності;

– розвиток кар’єри  відповідно до потреб і можливостей організації.

Організаційна культура, заснована на таких цінностях, повинна передбачати передусім широку участь працівників у прийнятті рішень, зокрема тих, що стосуються завдань інноваційного розвитку. Разом з тим, існуючий підхід до планування інноваційних процесів у вітчизняних компаніях здебільшого покладає основний тягар прийняття рішення на вищий менеджмент. Цей підхід є виправданим щодо радикальних інноваційних змін, проте поза його увагою залишається широке коло поліпшуючих інновацій, які можуть суттєво подовжити життєвий цикл послуг організації, зберігши її конкурентоспроможність на триваліший термін завдяки поліпшенню як безпосередньо характеристик послуг, так і способу її позиціювання на ринку. Головну роль у цьому процесі відіграє так звана командна робота, завдяки якій генерування ідей відбувається інтенсивніше, а їх подальше опрацювання і реалізація – оперативніше.

Проте концепція партисипативного управління, на наш погляд, може бути реалізована за двох основних умов. По-перше, працівники організації повинні мати доступ до інформації про основні проблеми, які мають місце у його діяльності, і така інформація повинна бути оперативною, всебічною, повною і достовірною. По-друге, ініціатива працівників із удосконалення роботи, створення і реалізації інновацій повинна стимулюватись і в основу стимулювання мають бути покладені внутрішні економічні відносини, побудовані за принципом  проект-менеджменту (інтрапренерства).

Зважаючи на те, що норми