Шляхи формування системи управління інноваційною діяльністю у відділенні №3 ПАТ "Альфа-банку"

Існуючі системи стимулювання персоналу передусім націлені на досягнення конкретних показників, що відображають результат виконаної роботи і служать підставою для стимулювання виконавців. Проте інноваційна діяльність не завжди завершується створенням нового у чітко окреслені терміни. Крім того, характеристики новації, які визначають її комерційну вигідність, багато в чому залежать від креативних (винахідницьких) здібностей  її творців, їх здатності до асоціативного мислення, врешті-решт – від широти їх кругозору та всебічності знань, що забезпечується їх постійним розвитком та саморозвитком. Тому було б помилкою, наприклад, оцінювати менеджерів тих функціональних служб, що задіяні у інноваційному процесі, лише за кількістю створених інноваційних продуктів (наприклад, за кількістю раціоналізаторських пропозицій).

Досить часто позитивний кінцевий результат досягається після копіткої роботи по переорієнтації системи роботи з персоналом на цінності, що лежать у площині інноваційного розвитку. При цьому мусять бути подолані не тільки стереотипи мислення, а і стереотипи поведінки, відмова від пасивності у виконанні дорученої роботи, культивування ініціативності, безпосередньої участі більшості працівників у розв’язанні виробничих проблем. Цьому може сприяти формування на підприємстві мотиваційного середовища, сприятливого до інноваційних змін.

Складнощі у формуванні такого середовища пов’язані з тим, що існуючі системи стимулювання, здебільшого не передбачають заохочень до вдосконалення роботи, причому не лише для рядових працівників, а і для спеціалістів різних функціональних служб. Між тим, відсутність у чинних системах стимулювання акцентів на інноваційному типові поведінки працівників не сприяє його розвиткові.

Методи, за допомогою яких менеджери намагаються закріпити бажану поведінку людей в організації, називаються методами регулювання поведінки  [21, c. 362-365].Вони передбачають  чотири способи реагування менеджерів на поведінку підлеглих з тим, щоб змінити її у бажаний для організації бік. Це – позитивна підтримка, негативна підтримка (так звана «відмова від повчань»), покарання та ігнорування.

Застосування теорій підтримки поведінки має розпочинатись із визначення менеджерами того типу поведінки, який має підтримуватись чи послаблюватись. Найкращим способом впливу на поведінку працівників є так звана «позитивна підтримка», яка передбачає використання п’яти типів стратегій: одну – постійної підтримки і чотири – часткової (табл. 3.2) [25, c. 516].

Теорія підтримки бажаної поведінки може бути використана для створення сприятливого до інновацій мотиваційного середовища у вітчизняних організаціях, якщо постійний графік підтримки буде передбачати чітко визначену винагороду за досягнення певних показників, об’єднаних у збалансовану за всіма рівнями управління і функціональними службами організації систему.

Таблиця 3.3

Приклади графіків підтримки бажаної поведінки

Графік підтримкиПрирода підтримкиВплив на поведінку при підтримціВплив на по-ведінку при відмові від підтримкиПриклади форм підтримки поведінки

ПостійнийЗаохочення після кожного прояву бажа-ної поведінкиШвидке навчання новій поведінціШвидке згасанняПохвала

З фіксова-ним інтерваломЗаохочення через певні проміжки часуСередній, поведінка нерегулярнаШвидке згасанняЩотижнева оплата праці

З фіксова-ним рівнемЗаохочення після отримання певного результатуШвидко приво-дить до ефективної і стабільної поведінкиШвидке згасанняВідрядна форма оплати праці

Зі змінним інтерваломЗаохочення через різні проміжки часуПомірно ефективний, стабільна поведінкаПовільне згасанняОцінка діяльності і винагорода через випадкові проміжки часу

Зі змінним рівнемЗаохочення після досягнення різних позитивних результатівДуже ефективна поведінкаПовільне згасанняПремії виконавцям, прив’язані до конкретних результатів діяльності

 

Важливо правильно підійти до формування такої системи збалансованих показників, використовуючи досвід застосування її у стратегічному управлінні. Збалансована система показників (за прийнятою у західному менеджменті термінологією Balanced ScoreCard або скорочено ВSC) є сучасним та ефективним інструментом стратегічного управління. Вона передбачає окреслення стратегічних цілей компанії у декількох перспективах та вимірюванні ступеня їх досягнення у процесі реалізації стратегії. Один із авторів ВSC, П. Нівен зазначає, що ця система «…забезпечує найпростіший метод зв’язку результатів з матеріальним заохоченням», оскільки «…певний процент стимулюючої винагороди виплачується працівникам у разі досягнення організацією деяких чи всіх своїх цілей» [77, с. 236]. 

Принципи формування ВSC цілком можуть бути використані для вирішення завдань стимулювання інноваційної діяльності. З точки зору внеску певних структурних ланок організації у створення та впровадження нововведень, система BSC має об’єднувати ті структурні ланки компанії, від яких має надходити ініціатива щодо створення нових продуктів чи процесів. Такими ланками у ПАТ «Альфа-Банк» відділення № 3 є передусім відділ маркетингу, комерційне управління, відділ інноваційного розвитку, служба управління персоналом. Водночас кінцевим результатом комерціалізації нововведення є зростання фінансових показників, частина із яких, що носить характер інтегрованих, теж повинна слугувати оцінкою роботи, проте загалом вищого рівня менеджменту компанії.

Використання принципів ВSC при формуванні системи стимулювання інноваційної діяльності, на думку автора, дасть змогу:

розробити стратегію розвитку компанії з врахуванням її інноваційних можливостей;

довести напрямок інноваційного пошуку до кожної структурної ланки компанії;

спроектувати інноваційні завдання на рівень оперативного управління, визначаючи зв’язок «результат-винагорода»;

активізувати процеси вдосконалення роботи компанії у всіх функціональних сферах, забезпечуючи тим самим її інноваційний розвиток.

Дослідження можливостей застосування методики ВSC у сфері стратегічного управління показало, що здебільшого вона охоплює чотири напрямки  діяльності компанії – фінанси, клієнти, внутрішні процеси, персонал, за якими і розробляються критерії оцінювання ефективності [116]. За цими напрямками складається стратегічна карта фірми і встановлюються причинно-наслідкові зв’язки між стратегічними цілями та критеріями. Це дає змогу менеджерам чітко розуміти, за рахунок чого банк створює свою вартість, які процеси є ключовими у створенні