Шляхи формування системи управління інноваційною діяльністю у відділенні №3 ПАТ "Альфа-банку"

•здійснювати обмін знаннями та досвідом між співробітниками різних підрозділів організації.

По суті відділ інноваційного розвитку має бути органом комплексного планування та координації інноваційної діяльності в організації, важливим завданням якого має стати формування інноваційної інфраструктури, що забезпечує як нарощування інноваційного потенціалу організації, так і вихід його інноваційної продукції на нові та старі ринки.Пропонована зміна в організаційній структурі організації сприятиме вдосконаленню інноваційної діяльності в ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3, а також в подальшому дозволить оперативно вирішувати питання щодо:

•технічної документації;

•створення та випробування експериментальних послуг.

         Водночас, слід зауважити, що сьогодні є недостатнім залучення до інноваційної діяльності лише  інноваційних підрозділів та окремих ентузіастів-раціоналізаторів [56]. Високої інноваційності виробництва можна досягти  лише за умови участі в ній якомога більшої кількості працівників. Інновація повинна стати турботою всіх структурних підрозділів організації [42]. Саме тому оптимальна організаційна структура для розробки послуг вимагає досягнення компромісу [59]. У банківських організаціях він повинен досягатися, на наш погляд, через поєднання ознак лінійно-функціональної та матричної організаційної структури для того, щоб уникнути недоліків, що властиві кожній з них окремо.

В організаційній структурі, де поєднується лінійно-функціональний і матричний принципи, управлінські завдання розподіляються між менеджерами функціональних підрозділів і менеджером інноваційного підрозділу, який здійснює творче керівництво інноваційним процесом, а також відбирає необхідних для роботи спеціалістів у відповідних функціональних підрозділах.  При цьому доцільним є пряме підпорядкування спеціалістів, що здійснюють інноваційний проект, безпосередньо керівнику функціонального підрозділу, а відносини з менеджером інноваційного підрозділу мають носити характер непрямого підпорядкування. Хоча учасники функціональних підрозділів, що працюють над інноваційним проектом, звітують про результати перш за все перед своїм функціональним керівником, всю важливу інформацію вони зобов’язані також повідомляти менеджеру інноваційного підрозділу. Менеджери функціональних підрозділів також мають усвідомлювати важливість взаємодії з керівником інноваційного проекту. Здійснюючи оцінку ефективності роботи своїх підлеглих, вони мають враховувати інформацію, яка надходить від керівника проекту про роботу їх співробітників. Вплив на управління інноваційним проектом менеджер інноваційного підрозділу здійснює через підтримку вищого топ-менеджменту, якому він повідомляє про всі проблеми. Менеджеру інноваційного підрозділу прямо підпорядковуються лише співробітники зазначеного відділу, які можуть здійснювати такі види робіт:   

•збір та узагальнення інформації; 

•підготовка стратегічних програм та перспективних рішень; 

•дослідження та розробка ідеї нововведення;

•організація підвищення кваліфікації співробітників;

•планування нововведень та розробка системи стимулювання нововведень;

•розробка необхідної технічної документації;

•адаптація виробничого процесу до інноваційних змін.

     Безпосереднє впровадження нововведень у виробничий процес здійснюється під загальним керівництвом вищого менеджменту при прямому підпорядкуванні учасників проекту функціональному керівнику та узгодженні дій з менеджером інноваційного підрозділу. Така організаційна структура, на наш погляд, дасть змогу зберігати керованість процесу в поєднанні з гнучкістю. Відносини в такій організаційній системі розвиваються і по горизонталі і по вертикалі, між посадовими особами різних рангів, що створює значні можливості для реалізації й розвитку творчого потенціалу працівників (рис. 3.1)

 

Менеджери структурних підрозділів

 

Рис.3.1. Проектна організаційно-управлінська структура відділу інноваційного розвитку ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3

У зв’язку з вище викладеним надзвичайно важливим є налагодження постійної плідної взаємодії підрозділу інноваційного розвитку з іншими підрозділами організації. Така взаємодія організовується шляхом включення спеціалістів різних підрозділів в інноваційні групи, а також через проведення консультацій,зборів, нарад. Мотивування інноваційних комунікацій має також  здійснюватися на рівні формування відповідної організаційної культури. Необхідно вказати й на ту особливість інноваційного підрозділу, що в сучасних умовах дефіциту фінансів, робота може вестися не на постійній основі, а з використанням командного новаторства і тимчасових творчих колективів. 

Дослідження закономірностей інноваційної діяльності в організації дало змогу сформулювати  принципи організації відділу інноваційного розвитку.

Серед яких такі:

• поєднання функціональної компетентності та міжфункціональної інтеграції;

•здійснення координації інноваційної діяльності за допомогою засобів комунікації;спрямування організації роботи підрозділу на підвищення гнучкості та запобігання втратам;

•створення збалансованого складу інноваційного підрозділу;

•формування організаційної культури постійного прагнення до вдосконалення;

• постійне підвищення рівня технічних знань та можливостей усіх спеціалістів;

• залучення зацікавлених постачальників та споживачів до розробки нових послуг;

•активна підтримка інноваційного підрозділу та його керівника з боку вищого менеджменту банку;

•забезпечення інноваційного підрозділу ресурсами, достатніми для результативної роботи.

Характеристика кожного з перелічених принципів представлена в додатку Б.

Таким чином, наявність в організаційній структурі організації інноваційного підрозділу може зробити процес впровадження нововведень більш контрольованим, системним та посилити відповідальність за результати.   Але покладати великі надії на інноваційний відділ можна лише в разі активної підтримки його з боку вищого керівництва та залучення до роботи творчого потенціалу всіх співробітників банку, що забезпечить створення необхідного інноваційного середовища.

 

 

Створення і впровадження інновацій є процесом, у якому беруть безпосередню участь усі внутрішні елементи підприємства, усі його структурні ланки. Їх постійна взаємодія дає змогу своєчасно виявити вузькі місця у виробничому чи управлінському процесі, сформувати інноваційні рішення для їх ліквідації, реалізувати інновації у мінімальні терміни та з мінімальними витратами ресурсів. Проте специфіка інноваційної діяльності не передбачає розроблення стандартних процедур для