Шляхи формування системи управління інноваційною діяльністю у відділенні №3 ПАТ "Альфа-банку"

5.Встановлено, що на сучасному етапі через недостатність власних фінансових ресурсів та складності з отриманням кредитів, для здійснення широкомасштабної інноваційної діяльності в усіх напрямах, необхідно зосередити увагу на організаційно-управлінських аспектах управління цими процесами в організації, зокрема на створенні відділу інноваційного розвитку та системи стимулювання інноваційної активності персоналу. 

 

 

 

Вирішення проблем інноваційної діяльності слід розпочати з управлінських перетворень в організації. Досвід реформування організацій показує, що при цьому необхідно дотримуватися принципів комплексності та певної послідовності. В організаційному відношенні доцільним є створення в організації підрозділу чи групи інноваційного розвитку. Водночас, слід зазначити, що всі спроби перетворити якийсь з існуючих підрозділів на інноваційний завершуються невдачами. Як правило, такий підрозділ обмежується вдосконаленням уже існуючих технологій надання послуг, модернізацією тощо.

Ефективнішим,  на  наш  погляд,  є  створення  підрозділу інноваційного розвитку на новій основі, з набором спеціального новаторського колективу, який необов’язково має бути чисельним, але якому повинен бути притаманний пошуковий дух. Перевага створення власного інноваційного підрозділу в організації полягає у тому, що дає можливість поєднати науковий пошук з потенціалом виробництва та потребами конкретних споживачів, а також бути більш впевненим у збереженні комерційної таємниці. Крім того, це сприятиме спрощенню процесу прийняття інноваційних рішень і прискорить розробку та впровадження нових послуг.

До підрозділу інноваційного розвитку  ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 має входити спеціально підготовлений персонал. На наш погляд, на початковому етапі такий підрозділ може складатися не більше, ніж з двох осіб: керівника підрозділу, який має управляти інноваційними проектами та програмами, а також одного фахівця з інноваційного розвитку з чітко визначеними обов’язками (табл.3.1).

Таблиця3.1

Штатний розклад відділу інноваційного розвитку

 

№

ПОСАДА

Код КП

Кількість, осібЗаробітна плата за місяць, грн.Заробітна плата за рік, грн.

1Начальник відділу інновацій14741450054000

2Спеціаліст у сфері раціоналізації виробництва, інтелектуальної власності та інноваційної діяльності

2419

1

3500

42000

 

Начальник відділу інновацій та спеціаліст у сфері раціоналізації виробництва, інтелектуальної власності та інноваційної діяльності зазначеного відділу у своїй діяльності мають керуватися посадовими інструкціями. Розроблені автором інструкції подано у додатку А.

Для забезпечення нормальної діяльності відділу інноваційного розвитку на підприємстві слід сформувати матеріально-технічну базу, яка передбачає певні фінансові витрати.

До складу витрат проектування відділу інноваційного розвитку включаються капітальні (одноразові) (табл. 3.2) і поточні витрати (табл.3.1).

Дані таблиць показують, що загальна сума поточних та капітальних витрат на перший рік впровадження складе 88107 грн., на другий та третій рік – 73120 грн.

Планова віддача від впровадження інноваційного підрозділу:

–перший рік: близько 10 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 5000 грн. на рік. Таким чином сумарний плановий ефект складе – близько 50 000 грн. на рік;

 

Таблиця3.2

Капітальні витрати на формування підрозділу інноваційного розвитку

Напрям витратЗагальна сума витрат 

(капітальні та поточні витрати)

(грн.)

Меблі (для двох осіб): 

•столи (2 шт.);

•стільці (4 шт.).

1356,00 

472, 00 

Меблі загального користування: 

Шафа (1 шт.)

Тумба (1 шт.)

503, 00 

467, 00 

Оргтехніка: 

•комп'ютер (2 шт.); 

•сканер;

•ксерокс;

•принтер.

8500,00 

628,00 

1257,00 

869, 00 

Зв'язок: 

•телефон (2 шт.); 

•Інтернет.

935, 00 

120,00

Посібники з інноваційної діяльності:

•фахова періодика;

•наукова література.1000,00 

 

Разом16107,00

 

–другий рік: близько 20 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 100 000 грн. на рік;

–третій рік: близько 25 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 125 000 грн. на рік.

Загальний плановий ефект за три роки буде складати близько 275 000 грн., а загальні витрати становитимуть близько 234347 грн. Отже, при запланованому розвитку подій організація зможе отримувати прибуток на третій рік впровадження проекту. Три роки знадобитьсяПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 для того, щоб окупити проект, а надалі буде відбуватися головне зростання фінансових показників всієї організації. 

Також слід зазначити, що впровадження підрозділу інноваційного розвитку в організаційну структуру організації дасть змогу:

•істотно знизити фінансові витрати і терміни на збір, первинну обробку, експертизу і відбір найбільш перспективних пропозицій співробітників за рахунок автоматизації більшості рутинних операцій;

•знизити трудовитрати експертів на обробку пропозицій за рахунок проведення первинної оцінки пропозиції автоматизованими способами і виявлення явно безперспективних на поточний момент пропозицій від фахівців;

•знизити ризик прийняття неправильного рішення за рахунок залучення компетентних фахівців у процес первинної оцінки пропозицій;

•збільшити кількість спеціалістів і робітників, залучених в інноваційний процес організації;

•збільшити потік пропозицій співробітників;

•виявити коло найбільш активних «генераторів ідей» в організації;

•збільшити кількість горизонтальних