+3 8(066) 185-39-18
fПредмет:
Тип роботи:
Дипломна робота
К-сть сторінок:
119
Мова:
Українська
проекту (проектного менеджера та його команди), однак його використання для заохочення топ-менеджера може спричиняти помилкові рішення – перевага буде надаватися масштабним поодиноким проектам, реалізація яких може відтягувати значні ресурси від поточної виробничої діяльності. На думку автора, змістом роботи вищого менеджменту є розроблення стратегії зайняття лідерських позицій організації на ринку, що може досягатися, передусім, продуманою інноваційною політикою, націленою на комплексне вдосконалення усіх елементів внутрішнього середовища організації. Останнє забезпечує позитивний результат у вигляді стійкого зростання валового доходу (як відображення того, що продукція підприємства є затребувана ринком), а також його чистого прибутку (як результат раціоналізації виробничих процесів та оптимізації взаємодії усіх елементів внутрішнього середовища). Водночас необхідно врахувати і те, що важливу роль у зростанні доходів організації відіграє робота з клієнтами, що також має знаходитись у полі зору вищого менеджменту.
Специфіка послуг банківської галузі полягає у тому, що вона застосовується для задоволення постійного споживацького попиту. Це вимагає використання у якості оцінки критеріїв ефективності дій менеджменту показників, що відображають рівень задоволеності клієнтів наданими послугами. Для кількісного вимірювання цієї складової оцінки можна використати такий показник як лояльність споживача. Стовідсоткове його значення свідчить, з одного боку, про задоволення споживача параметричними якостями послуг, а з іншого – про прийнятні для нього ціни на послуги. Введення цього показника у систему оцінювальних критеріїв забезпечуватиме закріплення досягнутого успіху, формуватиме позитивний іміджПАТ «Альфа-Банк» відділення № 3.
Водночас описаний підхід до оцінювання показника лояльності не передбачає стимулювання вищого менеджменту за збільшення кількості споживачів. Це правомірно, оскільки лояльність передбачає постійність споживача. Свідченням постійності для банківських послуг є повторне їх придбання. Тому важливо не втратити клієнта, який, користуючись послугами, відчув їх переваги, оцінив позитивно і не відмовився від споживання у майбутньому.
Що ж до залучення нових клієнтів, то цей процес відображається у зростанні обсягу валового доходу від реалізації продукції. Тому, з метою усунення дублювання стимулюючих дій, показник зростання кількості клієнтів у систему показників для вищого менеджменту вводити не доцільно. Водночас такий показник може бути критерієм ефективності роботи відділу маркетингу, який свідчитиме як про здатність його працівників визначати функціональні потреби потенційних споживачів, так і про їх вміння просувати новий продукт на інші ринки. Тому при формуванні системи збалансованих показників для цього відділу його необхідно включити до їх числа.
Автори методики збалансованих показників пропонують включати до складу критеріїв оцінки роботи вищого менеджменту і показники, що відображають досконале здійснення внутрішніх процесів. Найчастіше це показник «раціональність надання послуг» [77, c.237]. Використання даного показника для оцінювання роботи вищого менеджменту є проблематичним само по собі, оскільки його важко виміряти кількісно. З іншого боку, раціоналізація процесів надання послуг є прямим обов’язком операційних менеджерів, тому саме для них даний показник може слугувати у якості основи для винагороди; його можна поділити на фінансову і не фінансову складові.
Аналізуючи сфери впливу вищого менеджменту, що безпосередньо стосуються інноваційної діяльності, слід звернути особливу увагу на управління персоналом. Від того, якою є політика вищого менеджменту у даній сфері, яку модель взаємодії кладе керівник організації в основу вибудовування агентських відносин, залежить те, чи будуть ідентифікувати себе працівники як «людину фірми», чи вважатимуть себе лише найманою робочою силою. У першому випадку набагато більше шансів на сприйняття стратегічних цілей як власних, що сприяє активізації інноваційної діяльності, у іншому – взаєморозуміння досягти буде досить важко.
Ставлення вищого менеджменту до працівників організації як його ключового ресурсу, здатного продукувати інновації, має проявлятися у заохоченні розвитку їх творчих здібностей, у наданні можливості отримання нових знань за рахунок компанії, у залученні їх до участі в обґрунтуванні та прийнятті управлінських рішень тощо. Отже, відповідні зусилля також повинні бути оцінені певним показником. Ним може бути, наприклад, відсоток працівників, що набули нових знань через систему підвищення кваліфікації організації.
Враховуючи те, що система збалансованих показників виконуватиме покладені на неї функції лише за наявності чіткого зв’язку між результатами і винагородою, пропонуємо формування напрямків побудови BSC для стимулювання інноваційної діяльності подати у вигляді схеми (рис. 3.4).
В її основу покладена визначена власниками компанії мета інноваційного розвитку. Вона передусім має бути підкріплена стимулами для вищого менеджменту, який, у свою чергу, розробляє систему стимулів для керівників тих функціональних служб, які безпосередньо беруть участь в інноваційних процесах, створюючи інновацію чи здійснюючи її комерціалізацію. Стимули для менеджерів усіх рівнів встановлюються, виходячи із цілей керованих ними підрозділів (які описуються кількісними критеріями) з урахуванням їх значимості для реалізації загальних цілей (що проявляється у зважуванні критеріїв та визначенні розміру винагороди за їх досягнення).
Загальні цілі організації у сфері інноваційної діяльності визначаються, виходячи із його стратегії. Метою інноваційної діяльності є підвищення конкурентоспроможності її послуг і зміцнення конкурентних позицій. Реалізація цієї мети можлива за умови активної участі у інноваційній діяльності усіх рівнів управління. Це вимагає визначення тих аспектів, на які повинен звертати увагу менеджер певного рівня, щоб забезпечити результативність інноваційної діяльності.
Процес встановлення цілей для нижчих рівнів управління, виходячи із загальної мети називається авторами методики BSC каскадуванням. Каскадування показників, по-перше, забезпечує зв’язок між усіма рівнями управління, по-друге – дає змогу зрозуміти внесок кожного рівня управління у загальні результати через відповідну винагороду у