Стратегія управління персоналом організації, її вплив на ефективність діяльності

16. Свої висновки і рекомендації атестаційна комісія приймає після закінчення розмови на закритому засіданні, щоб дати членам комісії можливість вільно висловити свої думки і винести узгоджене рішення по кожному з атестованих. Рішення атестаційної комісії приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів і може приймати один із можливих варіантів:

відповідає посаді;

відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з повторною атестацією через визначений період часу;

не відповідає посаді.

17. Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, зарахування до резерву, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку, щодо необхідності підвищення кваліфікації, зміни стилю і методів роботи тощо.

18. Результати атестації доцільно оформляти у вигляді атестаційного листа. Безпосередньо після голосування результати атестації повідомляються атестованому працівнику. Усі матеріали передаються керівництву підприємством для розробки заходів з виконання рекомендацій атестаційної комісії. Атестаційні листи на осіб, які пройшли атестацію, потрібно зберігати в їхніх особових справах.

19. Результатом атестації, крім прийнятого рішення про відповідність займаній посаді, повинно стати визначення перед працівником конкретних цілей і напрямків розвитку його професійних здібностей. Для вирішення цього завдання ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» доцільно запровадити досвід зарубіжних компаній, на яких, у ході атестації оцінюється на лише професійна майстерність працівника, але і його ділові якості. Це дозволяє виявити сильні слабкі сторони працівника, на основі цього розробити програму розвитку його потенціалу. Результати атестації доцільно оформити у вигляді атестаційного листа, який повинен стати основою планування кар’єри. Нами запропоновану один із можливих варіантів його оформлення (дод. К, Л).

20. На основі результатів атестації доцільно розробити Індивідуальний план розвитку працівника. В ньому визначаються ділові цілі на наступний рік, чітко окреслюються заходи, які необхідно здійснити, дати, коли повинна бути виконане те чи інше глобальне стратегічне завдання, визначаються кількісні показники, яких необхідно досягнути (дод. М). Під час розробки Індивідуального плану розвитку працівника відбувається і планування його кар’єри, тобто визначається його місце в організації, на яку посаду він може претендувати, через який період часу. Завдання менеджера – обговорити з працівником його прагнення, зацікавлення іншими напрямками діяльності. Таким чином, з’являється можливість постійно залучати людину до нової роботи, розширювати коло її повноважень, даючи працівнику більш відповідальні завдання.

21. Оскільки основну атестацію персоналу ми пропонуємо проводити один раз на п’ять років, доцільно запровадити проміжну і спеціальну атестацію. Це дасть можливість керівництву отримати більш точну картину про роботу персоналу і своєчасно реагувати на помилки і недоліки в роботі працівників. Проміжна атестація може стати хорошою підставою для розробки ефективної системи винагороди. Якщо проводити проміжну атестацію на початку і в середині року, це дасть змогу відслідкувати, як проходить процес виконання завдання, включити деякі нові цілі. При цьому обговорюється досягнення працівника, визначаються зони, що потребують додаткового розвитку.

22. У міжатестаційний період на підприємстві слід проводити поточний контроль і реєструвати досягнення працівника у спеціальній формі реєстрації досягнень. Реєстрація повинна проводитись безпосереднім керівником працівника. Це полегшить роботу атестаційної комісії і дасть можливість більш об’єктивно оцінити результати роботи працівника.

23. Основною метою атестації повинна стати повна оцінка здібностей і навичок працівника. З цією метою, в процесі атестації слід використовувати увесь спектр методів збирання інформації для оцінки, такі як тестування, інтерв’ю, аналіз документації та інші.

24. Важливим завданням, яке постає перед кадровою службою ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» у зв’язку з реалізацією запропонованої нами системи атестації є навчання керівників різних рівнів правильній оцінці роботи підлеглих. Цей аспект слід зреалізувати шляхом проведення тематичних семінарів та тренінгів, до яких доцільно залучити професійних викладачів, які акцентуватимуть увагу на конкретних практичних кроках процесу оцінювання.

 

 

В сучасних умовах функціонування бізнесу управління людськими ресурсами підприємства висувається на перший план, оскільки успішно функціонують лише ті підприємства, в яких зосереджений найбільш якісний кадровий потенціал. Цього можна досягти, розробивши ефективну стратегію управління персоналом, з огляду на це дослідження, проведене у дипломній роботі є актуальним.

Метою написання цієї дипломної роботи є дослідження найбільш перспективних теоретичних праць вітчизняних та зарубіжних вчених та практичного досвіду в сфері управління персоналом на прикладі відкритого акціонерного товариства «ТФ «Львів-Супутник» та розробка заходів вдосконалення існуючої системи управління персоналом на об’єкті дослідження.

Предметом дослідження даної роботи є функціонування системи управління персоналом, а об’єктом стратегія управління персоналом ВАТ ТФ «Супутник».

У першому розділі дипломної роботи визначено основні принципи формування стратегії та тактики управління персоналом, окреслено напрямки реформування кадрових служб на підприємствах України, проведено аналіз сучасної нормативно-правової бази забезпечення кадрової роботи, охарактеризовано недоліки правового регулювання управління персоналом та визначено шляхи їх усунення.

У другому розділі дипломної роботи подано організаційно-економічну характеристику ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», описано результати аналізу системи управління персоналом готелю.

У третьому розділі роботи, на основі аналізу існуючих недоліків та невикористаних резервів вдосконалення кадрової роботи, нами розроблені шляхи вдосконалення системи стратегічного управління людськими ресурсами ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».

Зокрема ми пропонуємо обрати соціо-технічний підхід до вдосконалення управління персоналом як єдиноприйнятний в сучасних умовах, та, на його основі, будувати стратегію управління персоналом. Нами розроблено пропозиції вдосконалення кадрової