Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

  
Телефон +3 8(066) 185-39-18
Телефон +3 8(093) 202-63-01
 (066) 185-39-18
Вконтакте Студентська консультація
 portalstudcon@gmail.com
 facebook.com/studcons

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Стратегія управління персоналом організації, її вплив на ефективність діяльності

Предмет: 
Тип роботи: 
Дипломна робота
К-сть сторінок: 
95
Мова: 
Українська
Оцінка: 
Дипломна робота на тему:
 
"Стратегія управління персоналом організації, її вплив на ефективність діяльності"
(за матеріалами ВАТ «ТФ «Львів – Супутник»)
 
ЗМІСТ
 
Вступ
РОЗДІЛ 1. Сучасні тенденції управління персоналом вітчизняних підприємств
1.1. Стратегічні підходи до управління персоналом
1.2. Тенденції розвитку кадрових служб вітчизняних підприємств та напрямки їх реформування
1.3. Стан нормативно-правової бази управління персоналом підприємств та шляхи її вдосконалення
РОЗДІЛ 2. Дослідження системи стратегічного управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів – Супутник»
2.1. Організаційно-економічна характеристика ВАТ «ТФ «Львів – Супутник»
2.2. Функціональна характеристика кадрової служби готелю «Львів – Супутник»
2.3. Дослідження стратегії управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів – Супутник»
РОЗДІЛ 3. Способи підвищення ефективності системи управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів – Супутник»
3.1. Вдосконалення стратегії управління персоналом ВАТ «ТФ»Львів-Супутник»
3.2. Шляхи виправлення існуючих помилок в різних ділянках кадрової роботи ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»
Висновки
РЕКОМЕНДАЦІЇ
АНОТАЦІЯ
Список використаних джерел
Додатки
 
Вступ
 
На початку XXI століття докорінним чином змінюється підхід до управлінської науки. В умовах швидких змін зовнішнього середовища посилюється конкурентна боротьба між підприємствами, в центрі якої опиняється людина.
Більшість власників підприємств усвідомили той факт, що капітал сам по собі не здатний приносити прибутки, поки ним не керуватиме людський інтелект.
Сучасна управлінська наука розглядає підприємство як соціо-техніко-економічну систему, в якій соціальна складова (людські ресурси) висувається на перший план.
Звідси з’являється потреба у врахуванні всіх вимог соціальної складової системи, спрямованих на покращення організації праці, розширення мотиваційних і стимулюючих заходів, покращення умов праці. посилення соціального захисту працівників. Питання соціального партнерства піднімається на новий рівень.
Ось чому на сучасному етапі управління людськими ресурсами підприємства висувається на перший план. Успішно функціонують лише ті підприємства, в яких зосереджений найбільш якісний кадровий потенціал. Вимоги, які ставить перед підприємцями сучасність, зумовлюють необхідність вирішення складних завдань збереження кращих кадрів, створення їм умов для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнення інертних, малокваліфікованих, безперспективних працівників.
В сучасних умовах функціонування бізнесу спостерігаються такі явища, як відчуження людей від результатів праці, різке зниження творчої і трудової активності, відсутність бажання у працівників вдосконалювати свої вміння і навички. Цього можна уникнути, лише розробивши ефективну стратегію управління персоналом, з огляду на це дослідження, проведене у дипломній роботі є актуальним.
Метою написання цієї дипломної роботи є дослідження найбільш перспективних теоретичних праць вітчизняних та зарубіжних вчених та практичного досвіду в сфері управління персоналом на прикладі відкритого акціонерного товариства «ТФ «Львів-Супутник»; розробка заходів вдосконалення існуючої системи управління персоналом на об’єкті дослідження, на основі знань, отриманих в процесі навчання у Львівському інституті економіки і туризму, з метою їх подальшого впровадження у практику.
Основні завдання написання дипломної роботи:
дослідити теоретичні основи стратегії та тактики управління персоналом у контексті сучасного менеджменту;
визначити основні напрямки реформування кадрових служб на підприємствах України;
проаналізувати сучасну нормативно-правову базу діяльності українських підприємств та окреслити напрямки її вдосконалення;
охарактеризувати організаційно-економічні аспекти діяльності ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»;
провести аналіз стратегії та тактики управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»;
виділити позитивні та негативні аспекти функціонування системи управління персоналом досліджуваного підприємства;
окреслити основні напрямки вдосконалення стратегії управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»;
запропонувати керівництву досліджуваного підприємства проекти заходів із вдосконалення системи управління персоналом.
Об’єктом дослідження дипломної роботи є система управління персоналом чотиризіркового готелю «Львів – Супутник», предметом – стратегія управління персоналом готельного підприємства.
В даній роботі використано праці Бєляцького С. Є., Вєсніна В. Р., Виханського О. С., Єгоршина А. П., Моргунова Е. Б., Пугачова В. П., Кибанова А. Я., Колота А. М. та інших відомих теоретиків кадрового менеджменту, інформацію періодичних видань, а також інформацію, отриману із всесвітньої мережі Інтернет.
В процесі дослідження стану управління людськими ресурсами ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» нами було використано системний підхід, метод порівняльного економічного аналізу, метод аналізу документації, метод спостереження та інтерв’ювання. У роботі використано звітну інформацію, яка характеризує результати функціонування ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».
Структура роботи. Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновку, рекомендацій, списку використаних джерел (43 найменування), анотації українською та англійською мовами та додатків.
В теоретичному розділі описано стратегічні підходи до управління персоналом, подано аналіз тенденцій розвитку кадрових служб вітчизняних підприємств та визначено напрямки їх реформування, досліджено стан нормативно-правової бази управління персоналом підприємств, окреслено напрямки її вдосконалення.
В другому розділі подано організаційно-економічну характеристику ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», проведено аналіз кадрової роботи на підприємстві, розглянуто зміст колективного договору, документа, в якому визначено зміст стратегії управління персоналом підприємства та окреслено основні напрямки кадрової політики.
Елементами наукової новизни є розроблені нами та подані у третьому розділі пропозиції щодо вдосконалення існуючої системи управління персоналом, впровадження яких у життя керівництвом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» дозволить підприємству значно підвищити якість трудового потенціалу, та, відповідно, внаслідок цього, отримати суттєву перевагу в конкурентній боротьбі.
Повний обсяг роботи – 93 сторінки, робота містить 8 таблиць та 2 рисунки.
 
РОЗДІЛ 1. СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВІТЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ
 
1.1. Стратегічні підходи до управління персоналом
 
В сучасних умовах ринкової економіки одним із найвагоміших факторів ефективності й конкурентноздатності підприємства є його забезпеченість високоякісним кадровим потенціалом. Це завдання можна вирішити лише на рівні стратегічного управління, наперед окресливши сукупність заходів, які необхідно реалізувати для забезпечення підприємства трудовими ресурсами необхідної кількості й якості.
Ось чому стратегія управління персоналом є невід’ємною частиною генеральної стратегії підприємства, випливає з філософії організації і відведеної у ній ролі персоналу.
На сьогоднішній день виділяють три стратегічних підходи до управління людськими ресурсами:
поділ персоналу на дві групи: висококваліфікованих постійних працівників із соціальними гарантіями і високою оплатою праці (“ядро”) і малокваліфікованих сезонних працівників без соціальних гарантій з низькою оплатою праці (“периферію”)  (застосовується в більшості європейських країн) ;
упровадження гнучких форм організації праці, мінімізація рівнів управління, ототожнення індивідуальних мотивів працівників із місією та цілями організації, застосування принципу “довічного найму”, розвиток організаційної культури, звичаїв та традицій (японська модель) ;
управління персоналом як стратегічною функцією, яка передбачає розробку кадрової стратегії, виходячи з філософії організації, винагороду працівників, із врахуванням якості індивідуальної діяльності, мінімізацію трудових спорів і конфліктів, створення комфортних умов на робочому місці, заохочення колективних зусиль, направлених на розвиток організації (американська модель) [6, c. 18-26].
Отже, кадрова стратегія – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих із врахуванням типів організаційної стратегії, організаційного й кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.
Основними складовими кадрової стратегії є:
- прогнозування та планування потреби в персоналі
- організація зв’язків із ринком праці й залучення персоналу;
- політика використання персоналу (вибір і розробка програми реалізації стилю управління персоналом і організація горизонтальних зв’язків, організація умов праці і робочих місць, вибір системи оплати праці персоналу, організація комунікацій) ;
- політика навчання й розвитку персоналу;
- політика оцінювання внеску працівника в розвиток організації.
За ступенем відкритості до зовнішнього середовища, при формуванні кадрового складу та принципів роботи з ним, кадрова стратегія може бути зовнішньою й внутрішньою.
При відкритій кадровій стратегії організація є прозорою для потенційних працівників на будь-якому рівні; застосовується традиційний набір персоналу на всі посади з ринку праці при наявності у кандидата необхідної кваліфікації; використовуються кадрові процедури, що дозволяють утримувати кваліфікований персонал.
При закритій кадровій стратегії організація орієнтується на внутрішній найм з числа своїх працівників чи їх рекомендацій; організація ретельно зберігає таку корпоративну атмосферу, яка дозволяє при відсутності детальної регламентації праці управляти працівниками через систему правил і норм [23, с. 38].
Відповідно до методів впливу на працівників, які застосовуються на підприємстві, існують такі види стратегій управління персоналом:
стратегія використання формальних повноважень – для її застосування необхідна наявність у руках менеджера засобів впливу на працівників та визнання підлеглими права менеджера їх застосовувати;
стратегія використання погроз і покарань (стратегія “батога”) – забезпечує примусове підкорення; малоефективна в ринкових умовах, оскільки не враховує свідомої праці й прагнення працівників до самореалізації;
стратегія заохочень (стратегія “пряника”) – передбачає використання моральних і матеріальних стимулів; базується на дослідженні потреб людини;
стратегія переконання – її ефективність залежить від вагомості аргументів, взаємин керівника і підлеглих, їх особистих якостей;
підготовча стратегія – полягає у створенні умов для майбутнього впливу на працівників і попередження тих чи інших дій.
В сучасних умовах господарювання неможливо застосувати одну з наведених стратегій у чистому вигляді, оскільки менеджер повинен володіти в тій чи іншій мірі усіма засобами впливу на працівників. Крім цього, вибір методів впливу залежить від складу внутрішніх і зовнішніх факторів, що діють на підприємство і визначають стратегічні напрямки управління персоналом організації.
До внутрішніх факторів, що визначають зміст кадрової стратегії, належать стратегія розвитку організації, її структура та цілі, територіальне розташування, вид діяльності підприємства, культура організації, культура менеджменту, система взаємовідносин, комунікацій, морально-психологічний клімат колективу, фінансові можливості організації, що визначаються допустимим рівнем витрат на управління персоналом, кількісні і якісні характеристики наявного персоналу і напрямки їх зміни в перспективі.
До зовнішніх факторів належать національне й міжнародне законодавство про працю, взаємовідносини з профспілками, стан кон’юнктури ринку праці, перспективи його розвитку.
Стратегію управління персоналом, що є складовою частиною загальної стратегії підприємства, формує кадрова політика підприємства, розробка та письмове оформлення якої, дозволяє чітко й зрозуміло висловити погляди адміністрації підприємства стосовно управління персоналом, внести послідовність та однозначність у процес прийняття кадрових рішень, покращити взаємодію підрозділів тощо [24, c. 125].
В переважній більшості вітчизняних підприємств кадрові процеси, заходи та норми їх здійснення відсутні, або не закріплені документально. На вітчизняному ринку це властиво підприємствам, що тісно співпрацюють з іноземними партнерами. У більшості ж організацій уявлення про те, як управляти персоналом, існує на рівні розуміння, але не закріплене документально, або знаходиться в сфері формування.
Розробка кадрової політики належить до компетенції власників і вищого керівництва, кадрової служби підприємства.
Метою розробки кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення й збереження чисельного та якісного складу кадрів, його розвитку у відповідності з потребами організації, діючим законодавством, станом ринку праці.
Кадрова політика – це, розрахована на довготермінову перспективу, лінія формування й розвитку кадрового потенціалу підприємства. Під кадровою політикою розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми й методи.
В вузькому розумінні слова кадрова політика – це набір конкретних правил, побажань і обмежень у взаємовідносинах людей і організації.
Можна виділити п’ять типів кадрової політики підприємства, у відповідності до правил і норм, які керівництво використовує в управлінні персоналом.
Пасивна кадрова політика. У керівництва організації відсутня виражена програма дій по відношенню до персоналу, робота з персоналом зводиться до ліквідації негативних наслідків. Служба управління персоналом не розробляє прогнозу кадрових потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. Керівництво організації погано проінформоване про стан трудових ресурсів підприємства. Відсутній аналіз кадрової ситуації в організації.
Реактивна кадрова політика. Керівництво організації здійснює контроль кадрової ситуації (виникнення конфліктів, наявності чи відсутності кваліфікованої робочої сили, відсутність достатньої мотивації) і приймає заходи для ліквідації тривожних симптомів. Служба управління персоналом володіє засобами діагностики існуючої ситуації, в системі планування кадрові проблеми виділяються й розглядаються окремо, окреслюються можливі шляхи їх вирішення
Превентивна кадрова політика. Керівництво організації затверджує обґрунтовані прогнози розвитку кадрової ситуації, однак не має цільових кадрових програм їх розвитку. Служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу й прогнозування кадрової ситуації. В системі планування містяться короткотермінові і середньо термінові прогнози потреби в кадрах.
Активна раціональна кадрова політика. Керівництво організації володіє не лише якісним діагнозом, але й обґрунтованим прогнозом розвитку кадрової ситуації, а також засобами впливу на неї. Служба управління персоналом організації володіє засобами діагностики персоналу й прогнозування кадрової ситуації на середньо терміновий і довготерміновий періоди, в системі планування кадрового розвитку присутній короткотерміновий, середньо терміновий і довготерміновий прогнози потреби в кадрах.
Активна авантюристична кадрова політика. Керівництво організації не має якісного діагнозу кадрової ситуації, обґрунтованого прогнозу її розвитку, але намагається впливати на неї. Служба управління персоналом, як правило, не володіє засобами не лише прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. Система планування кадрового розвитку – це план кадрової роботи з персоналом, орієнтований на досягнення цілей організації [23, с. 31].
За характером використання трудових ресурсів кадрова політика поділяється на екстенсивну та інтенсивну.
Екстенсивна кадрова політика відповідає адміністративно-командній системі управління економікою й орієнтована на постійне зростання чисельності штату підприємств, за рахунок якої виконуються поставлені перед підприємством завдання.
Ринковій економіці відповідає тільки інтенсивний тип кадрової політики, орієнтований на виконання завдань меншою кількістю персоналу з високим трудовим потенціалом.
Основні завдання розробки кадрової політики підприємства:
піднесення престижу підприємства;
забезпечення умов реалізації прав і обов’язків громадян, передбачених законодавством про працю;
своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості і в необхідній кількості;
аналіз перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів підприємства;
створення системи соціального партнерства;
згуртування колективу навколо цілей підприємства;
підвищення якості трудового життя кожного працівника.
Кадрова політика формує вимоги до працівників на стадії найму – до рівня їх освіти, стажу, спеціальної підготовки, віку, статі і т. д., відношення до нових працівників, їх адаптації і підтримки, відношення до стабілізації колективу, відношення до “капіталовкладень” у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу.
Розробка кадрової політики здійснюється на принципах справедливості, послідовності, дотримання трудового законодавства, рівності та відсутності дискримінації.
Крім вищенаведених принципів, до кадрової політики висуваються наступні вимоги:
кадрова політика повинна випливати з політики організації, так як вона становить кадрове забезпечення для реалізації загальної стратегії підприємства;
бути достатньо гнучкою; забезпечувати, з одного боку, стабільність очікувань працівників, з іншого – їх динаміку; корегуватися у відповідності до внутрішніх організаційних змін і економічної ситуації на ринку. Важливо, щоб стабільними були ті сторони кадрової політики, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури;
бути економічно обґрунтованою, так як підготовка кваліфікованих працівників і підвищення їх кваліфікаційного рівня пов’язані зі значними витратами;
враховувати індивідуальні особливості й потреби працівників.
В реалізації кадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучою і не завжди гуманною, базуючись на формальному підході і пріоритеті інтересів організації або орієнтованою на інтереси працівників, що пов’язано із збільшенням витрат на підтримку персоналу.
В основу формування кадрової політики покладено аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва і зайнятості. На Заході ця частина роботи часто доручається спеціальним консалтинговим організаціям.
Основні напрямки кадрової політики:
визначення основних вимог до персоналу, з огляду на внутрішній і зовнішній стан підприємства, а також перспективи його розвитку;
формування нових кадрових структур;
формування концепції оплати праці, матеріального й морального стимулювання;
розвиток соціальних взаємовідносин;
вибір шляхів залучення, використання, збереження й вивільнення кадрів;
покращення морально-психологічного клімату в колективі;
залучення працівників до участі в управлінні організацією [33, c. 158-162].
У процесі формування кадрової політики повинна відбуватись деталізація її по окремих елементах і їх узгодження. Конкретизуючи структуру кадрової політики, можна виділити наступні її елементи:
загальні принципи кадрової політики, визначення приоритетних цілей;
організаційно-штатна політика – планування потреби в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення;
інформаційна політика – створення й підтримка системи руху кадрової інформації;
фінансова політика – формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
політика розвитку персоналу – забезпечення програми розвитку, профорієнтації і адаптації працівників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації;
оцінка результатів діяльності – аналіз відповідності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем в кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу (центр оцінки й інші методи оцінки ефективності діяльності).
Для усвідомленого здійснення кадрової політики, необхідно здійснити ряд етапів із її проектування:
Нормування: формулювання загальних принципів і цілей роботи з персоналом у відповідності із цілями й цінностями організації. На цьому етапі необхідно провести аналіз корпоративної культури, стратегії й етапу розвитку організації, спрогнозувати можливі зміни, конкретизувати образ бажаного працівника, шляхи його формування і цілі роботи з персоналом. Доцільно описати вимоги до працівників організації, принципи їх існування в організації, можливості росту, вимоги до розвитку конкретних здібностей і т. д.
Програмування: побудова системи процедур і заходів – кадрових технологій, конкретизованих із врахуванням існуючих умов і можливих змін ситуації. Суттєвим моментом, що впливає на розробку кадрових програм, є уявлення про прийнятні інструменти і способи впливу, їх відповідність із цінностями організації.
Моніторинг персоналу: обробка конкретних заходів з розвитку й використання знань, умінь і навичок персоналу, оцінка ефективності цих заходів. Його мета – розробка процедур діагностики й прогнозування кадрової ситуації. Для підприємств, що проводять постійний моніторинг персоналу, сукупність окремих програм кадрової роботи (оцінка і атестація, планування кар’єри, підтримка ефективного робочого клімату, планування й ін.) включаються в єдину систему внутрішньо пов’язаних завдань, способів діагностики і впливу, способів прийняття й реалізації рішень [37, с. 48].
Упровадження в життя сформованої кадрової політики потребує реалізації конкретних управлінських заходів, побудови системи кадрових процедур, закріплених у документах, які визначають тактику управління персоналом підприємства.
Тактика управління персоналом повинна узгоджуватись з параметрами організаційної культури та не суперечити цінностям організації.
Процедура співставлення тактики управління персоналом із кадровою стратегією дозволяє сформувати бюджет витрат на персонал. В таблиці 1. 1. описані кадрові заходи, які доцільно планувати в організації. Вони подані з врахуванням типу кадрової стратегії по відношенню до зовнішнього середовища.
Таблиця 1.1
Планування кадрових заходів [23, с. 52]
Тип організа-ційної стратегіїРівень планування 
Довготерміновий (стратегічний) Середньотерміновий
(управлінський) Короткотерміновий (оперативний) 
1234
Відкритий тип кадрової стратегії
Підприєм-ницькаЗалучення моло-дих перспектив-них професіона-лів. Активна по-літика інформу-вання про фірму. Формування ви-мог до кандатівПошук перспективних людей і проектів. Ство-рення банку кандидатів на роботу в організації, проведення конкурсів, видача грантів. Встано-влення контактів з рек-рутськими агентствами Відбір менеджерів і спеціалістів під проекти
Динаміч-ний рістАктивна політика залучення професіоналівРозробка принципів і процедур оцінки кан-дидатів і їх роботи. Навчання управлінців – формування горизон-тальних і вертикальних управлінських команд. Планування трудових ресурсівРозробка штатного розкладу, посадових інструкцій. Опис по-літики фірми в доку-ментах, правилах. Набір персоналу під конкретні види ро-біт. Адаптація персо-налу
Прибутко-вість Розробка нових форм організації праці під нові технологіїРозробка оптимальних схем стимулювання праці, пов’язаних з от-риманням прибутку ор-ганізацією. Аналіз і раціоналізація робочих місцьРеалізація програми оцінки й стимулю-вання праці персо-налу. Набір ефектив-них менеджерів (управлінців) 
Ліквіда-ційнаНе розглядаютьсяСтворення норматив-них документів із кад-рових питань. Ліквіда-ція підприємства. Вста-новлення контактів з фірмами по праце-влаштуваннюОцінка персоналу з метою скорочення. Консультування пер-соналу по питаннях професійної орієн-тації, програмах на-вчання й праце-влаштування. Використання схем часткової зайнятості.
Перетво-реньОцінка потреб у персоналі для різних життєвих циклів організаціїПошук перспективних спеціалістівКонсультаційна допомога персоналу (в основному – психологічна). Реалізація програм соціальної допомоги
Закритий тип кадрової стратегії
Підприєм-ницькаСтворення власних (фірмових) інститутівПошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємствіЗалучення друзів, родичів і знайомих
Динаміч-ний рістПланування кар’єри. Розробка нетрадиційних способів наймуПроведення внутріш-ньо фірмових програм навчання з врахуван-ням особистих потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці в залежності від внеску й вислуги роківНабір правників із високим потенціалом і здатністю до навчання. Проведення програм адаптації персоналу
Прибут-ковістьРозробка схем оптимізації праці; скорочення трудових витратРеалізація програм нав-чання управлінського персоналу. Розробка соціальних програмСтворення “гуртків якості”, активне за-лучення персоналу в оптимізацію діяль-ності організації. Використання ресур-сів “внутрішньо най-му” і сумісництва. 
Ліквідацій-наНе розглядаєтьсяПроведення програм перепідготовкиПошук робочих місць для переміще-ння персоналу. Звіль-нення, в першу чергу, нових працівників
Перетво- ренняСтворення “інно-ваційних” відді-лів. Розробка програм стиму-лювання творчої активності пра-цівників. Прове-дення конкурсів проектівРозробка програм часткової зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізу-вати активність праців-ників у напрямках, корисних фірміКультивування “філософії фірми”. Включення персо-налу в обговорення перспектив розвитку організації
Отже, розглянувши таблицю 1. 1, ми можемо простежити взаємозалежність між генеральною стратегією організації, стратегією та тактикою управління персоналом.
Підсумовуючи проблематику першого параграфу даного розділу, можна виділити такі основні характеристики стратегії та тактики управління персоналом у сучасних умовах господарювання:
кадрова стратегія – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом;
кадрова стратегія визначається генеральною стратегією організації та відведеною в ній роллю персоналу;
кадрова стратегія визначається зовнішніми (національне трудове законодавство, взаємини з профспілками, стан кон’юнктури ринку праці та перспективи його розвитку) і внутрішніми (структура і цілі організації, територіальне розміщення, технологія здійснення кадрових процедур, культура менеджменту, морально-психологічний клімат в колективі) факторами;
складовими кадрової стратегії є прогнозування та планування потреби в персоналі, організація зв’язків з ринком праці і залучення персоналу, політика використання персоналу, політика навчання й розвитку персоналу, політика оцінювання внеску працівника в розвиток організації;
- система теоретичних поглядів, ідей, вимог, практичних заходів в галузі роботи з персоналом, розроблені на основі кадрової стратегії, уособлюються в кадровій політиці підприємства;
основне завдання кадрової політики – забезпечення у повсякденній роботі врахування інтересів усіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу;
існують дві основні форми кадрової політики підприємства: екстенсивна, притаманна економіці часів панування адміністративно-командної системи, та інтенсивна, характерна для підприємств ринкового економічного простору;
кадрова політика реалізується на практиці в процесі тактичного управління персоналом;
тактика управління персоналом – це конкретні управлінські заходи із упровадження в життя стратегічних завдань щодо управління персоналом.
 
1.2. Тенденції розвитку кадрових служб вітчизняних підприємств та напрямки їх реформування
 
Враховуючи складність та багатогранність завдань, які охоплює кадрова політика, на сьогоднішній день одна людина не в змозі забезпечити виконання всіх функцій з управління людськими ресурсами. Тому створення окремого відділу – кадрової служби, завданням якого повинно стати втілення на практиці кадрової політики підприємства є життєвою необхідністю.
Відділи кадрів як структурні підрозділи вперше були створені в нашій країні в 30-х роках ХХ століття. На перших порах вони здійснювали дві основні функції:
- залучення на роботу та оформлення прийому;
звільнення працівників.
У 30-х роках, з огляду на тоталітарний характер держави, кадрові підрозділи створювались й функціонували, з метою зміцнення існуючих засад управління суспільством. В той час відділи кадрів очолювали колишні працівники правоохоронних органів, комітету державної безпеки, партійні функціонери.
З тих часів роль і функції кадрових служб зазнали суттєвих змін. Вони почалися з перебудови, яка була започаткована в 1984 р. за ініціативи Горбачова, і, особливо важливих змін служби управління людськими ресурсами зазнали з початку 90-х років в умовах переходу до ринкової економіки. Ці зміни ґрунтувалися на переході від декларування першочерговості людини в системі управління до реальних кроків у цьому напрямку.
Шлях від управління кадрами до управління персоналом характеризується наступними основними змінами в діяльності кадрових служб:
переходом від підбору та розстановки кадрів до участі у формуванні стратегії бізнесу й організаційних змін;
зміною статусу кадрової служби як розпорядчо-облікового органу на консультативний;
професіоналізацією сфери управління персоналом і скороченням у ній ролі технічних виконавців;
участю у формуванні й реалізації політики соціального партнерства;
орієнтацією на розвиток потенціалу працівників як стратегічного ресурсу організації [5, с. 60].
Таким чином, у рамках концепції управління людськими ресурсами, персонал “зрівнюється у правах” з основним капіталом, а витрати на нього розглядаються як довготермінові інвестиції. Одночасно, кадрове планування переплітається з виробничим; активно впроваджується групова організація праці, а тому акцент робиться на створення команди, розвиток здібностей людей і формування корпоративної культури; кадрові служби вирішують організаційні та аналітичні питання, а також надають підтримку лінійним керівникам щодо забезпечення адаптації працівників в організації.
Сучасна кадрова служба вітчизняного підприємства має ряд суттєвих обов’язків – від реалізації на рівні підприємства державної кадрової політики – до втілення в життя інтенсивної кадрової політики самого підприємства.
Підвищення ролі кадрових служб зумовлене об’єктивними обставинами:
появою дефіциту трудових ресурсів певної кількості і якості в умовах утворення загальнодержавного ринку праці;
зниженням витрат на підготовку і перепідготовку кадрів із боку держави (міністерств, відомств) ;
зростанням інтенсивності праці на тлі розвитку науково-технічного прогресу;
розширення функціональних обов’язків працівників кадрових служб та підвищення їх самостійності, у зв’язку з переходом на нові форми господарювання.
Реформуючи вітчизняні кадрові підрозділи керівництву підприємства, насамперед, слід переглянути свої погляди і пріоритети, оскільки дійсне визнання першочерговості потреб людини-працівника у порівнянні з виробничими завданнями, потребує кардинальної зміни поглядів і уявлень.
На сьогоднішній день кадрові служби, які продовжують працювати по старому, повністю не відповідають потребам ринкової економіки. Ось чому, в рамках реструктуризації підприємств (в основному – великих), відбувається одночасна реструктуризація служб управління персоналом. Удосконалюється організаційна структура відділу кадрів.
Якщо на вітчизняних підприємствах у штат кадрової служби входять, в основному, начальник відділу кадрів та інспектори з окремих ділянок роботи з персоналом, то більшість закордонних кадрових служб передбачають іншу структуру, яка є більш гнучкою й ефективною (див. Рис. 1. 1.). Очолювати роботу з управління персоналом може, наприклад, віце-президент компанії з соціальної політики й управління людськими ресурсами. Безпосередньо кадрову службу очолює менеджер із персоналу. В складі підрозділу, зазвичай, менеджер з набору і відбору кадрів (формування персоналу), менеджер з підготовки і перепідготовки кадрів (розвитку персоналу), менеджер з атестації кадрів (оцінки персоналу), менеджер із мотивації та комунікацій (підвищення якості трудового життя та налагодження соціального партнерства), менеджер з економіки персоналу (бухгалтер по зарплаті). В цей підрозділ також підключаються юристи, конфліктологи, психологи, соціологи або ціла соціологічна лабораторія. Кадрові служби великих корпорацій США налічують 50 і більше працівників. Закордонні служби з управління персоналом мають набагато ширше коло функціональних обов’язків, до яких входить весь спектр управління персоналом підприємства та задоволення всіх потреб працівників, тобто в ці служби зведені всі посади, функції яких пов’язані з персоналом [12, c. 104-111].
В наших умовах економікою персоналу займаються бухгалтерія, плануванням і нормуванням – плановий відділ, охороною праці – інженер з охорони праці або відповідальний за протипожежну безпеку.
Таких фахівців, як конфліктологи, психологи на вітчизняних підприємствах у штатному розкладі практично не існує.
Служба управління персоналом
Рис. 1. 1. Організаційна структура кадрової служби підприємств США
Вимоги до працівників кадрової служби також суттєво відмінні. Характерна особливість кадровиків в Україні – відсутність фахової освіти. На посаді начальника відділу кадрів працюють економісти, товарознавці, бухгалтери тощо. Закордоном у службах управління людськими ресурсами працюють тільки кваліфіковані професіонали – менеджери, які мають не тільки професійні знання, але і відповідні людські якості: гуманізм, почуття справедливості, вміння залагоджувати конфлікти, відповідний психотип, знання психології управління тощо.
Західні дослідники виділяють такі основні вимоги до сучасних менеджерів із персоналу:
відкритість – готовність до сприйняття широкого спектру прогресивних ідей, теорій, методів тощо;
системне мислення – здатність бачити зв’язок між проблемами, явищами, тенденціями, економічними показниками;
творчість – особиста гнучкість і здатність змінювати свою поведінку, згідно з обставинами, не боячись при цьому приймати відповідальність за ризикові дії;
особиста ефективність – чітке бачення і передбачення проблем, у поєднанні з диференційованим підходом до їх вирішення, і з врахуванням міри соціальної відповідальності [30, с. 40];
Протипоказаннями в кадровій роботі, з точки провідних фахівців у сфері менеджменту є:
абсолютизація власної точки зору;
ігнорування бажань і прагнень працівників;
схильність до суворих покарань;
невблаганність.
Слід зазначити, що вимоги до особистості менеджера з персоналу залежать від обраної підприємством стратегії:
при наступальному виді стратегії для реалізації кадрової політики потрібні менеджери з персоналу підприємницького типу, які шукають нові нетрадиційні шляхи роботи;
при наступально-оборонній стратегії (стратегії стабілізації) потрібні менеджери з персоналу обережного типу – менеджери – адміністратори;
для реалізації оборонної стратегії (стратегії виживання) від менеджерів із персоналу вимагається унікальне сполучення підприємницьких і адміністративних якостей, певної жорсткості для врятування фірми від краху.
Ефективність ринкового підприємства, в першу чергу, залежить від зацікавленості персоналу в досягненні цілей підприємства. Звідси вимальовується стратегія й тактика пристосування кадрової служби підприємства до ринкових вимог господарювання.
Першочерговим етапом на шляху створення чи реформування кадрової служби є чітке визначення завдань відділу кадрів, які пов’язані, насамперед, із цілями діяльності підприємства.
Для досягнення цілей діяльності підприємства, відповідно до своїх функціональних обов’язків, служба управління персоналом забезпечує:
професійну відповідність кожного працівника місцю, яке він займає, а також створення необхідних умов і реальних можливостей для розвитку здібностей і задоволення потреб кожного працівника;
якісне формування та раціональне використання кадрового потенціалу підприємства, з врахуванням перспектив його розвитку й розширення самостійності в нових економічних умовах;
- розробку і здійснення заходів по забезпеченню збалансованості розвитку соціальної й виробничої сфери;
вивчення соціально-демографічної й професійно-кваліфікаційної структури кадрів підприємства, прогнозування її зміни і планомірне вдосконалення;
розробку і ведення науково обґрунтованої системи посадового і кваліфікаційного росту, тісно пов’язаного із соціальними гарантіями, що враховують особистий внесок працівника, термін його роботи на даному підприємстві, соціальний стан;
розробку системи посад і робочих місць, застосування наукових методів вивчення ділових і професійних якостей працівників при відборі, розстановці та плануванні їх професійного росту; створення діючого кадрового резерву всіх рівнів управління і цілеспрямовану підготовку його по індивідуальних планах;
проведення атестації працівників, аналіз її результатів і внесення пропозицій по вдосконаленню їх поведінки, а також вироблення пропозицій по переміщенню по посаді, підвищенню заробітної плати, розряду;
підтримку необхідного кваліфікаційного рівня робітників, виходячи з вимог виробництва шляхом створення системи ефективного функціонування неперервного виробничого навчання кадрів;
керівництво неперервним виробничо-економічним навчанням, підготовкою і перепідготовкою кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва; скерування працівників на навчання в різні учбові заклади, включаючи зарубіжні, а також стажування персоналу на передових підприємствах закордоном;
прогнозування, визначення існуючої та перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення профілю підготовки спеціалістів по прямих зв’язках з учбовими закладами, реалізацію заходів із поновлення трудового колективу спеціалістами і робочими кадрами;
проведення роботи по професійній орієнтації молоді, адаптації молодих спеціалістів і робітників на виробництві, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін трудового колективу, розробки заходів по стабілізації кадрів, покращення умов праці жінок і соціального обслуговування ветеранів;
організаційно-методичне керівництво, оснащення і розвиток матеріальної бази учбових закладів і курсів підвищення кваліфікації, що входять у структуру підприємства, введення в учбовий процес автоматизованих засобів навчання;
своєчасне проведення, спільно з економічною службою, аналізу ефективності діючих форм матеріального та морального стимулювання в трудових колективах; в випадку необхідності – розробки пропозицій і рекомендацій по посиленню їх впливу на підвищення трудової й соціальної активності працівників;
розробку проекту структури служби управління персоналом підприємства й підбір кваліфікованих працівників для роботи з кадрами;
розробку науково-методичного, інформаційного забезпечення кадрової роботи, використання досягнень соціальних і психологічних наук у роботі з кадрами;
систематичний аналіз стану кадрової роботи на підприємстві й розробку заходів і пропозицій по підвищенню рівня її проведення;
контроль за виконанням законодавчих актів і рішень виконавчих органів влади, постанов, наказів підприємства по питаннях кадрової політики;
введення сучасних методів управління кадрами й використання автоматизованих підсистем “АСУ – кадри” і АРМ робітників кадрової служби;
облік особистого складу кадрів і пред’явлення встановленої звітності, ведення накопиченого банку даних персоналу;
укріплення дисципліни, організованості, створення позитивного морального клімату в трудовому колективі;
розробку пропозицій і заходів соціального захисту працівників підприємства в період переходу до ринкових економічних відносин. [22, с. 126-134]
Для ефективного виконання своїх службових обов’язків працівники кадрової служби повинні знати й уміти застосовувати на практиці наступні знання:
вимоги трудового законодавства, положень та інструкцій, інших нормативних документів;
порядок заповнення й зберігання кадрової документації;
порядок обліку руху кадрів;
порядок складання звітів про стан трудової дисципліни;
порядок визначення стажу роботи працівника;
правила написання посадових інструкцій, карти робочого місця, правил внутрішнього трудового розпорядку;
порядок написання всіх форм довідкової документації, які виходять із кадрової служби;
правила і норми техніки безпеки, охорони праці, виробничої гігієни, заходи протипожежної безпеки.
Кадрові служби є функціональними за змістом діяльності й напряму не приймають участь в управлінні основною роботою персоналу, але вони допомагають вищому керівництву і лінійним керівникам вирішувати всі аспекти кадрових проблем. Тому важливим моментом у вдосконаленні роботи кадрових служб є пошук оптимального сполучення сфери керівництва лінійних керівників і спеціалістів з управління персоналом.
В останні роки методи й форми кадрової роботи закордоном змінилися. Насамперед, це пов’язано з упровадженням сучасних інформаційних технологій і вдосконаленням комп’ютерної техніки. З’явилося програмне забезпечення кадрової роботи, яке зводить до мінімуму витрати часу на рутинні види робіт. Це, насамперед, стосується таких ділянок роботи, як облік кадрів, кадрова статистика й звітність, кадрове діловодство, довідкові матеріали, які готує кадровий підрозділ тощо.
Таким чином, для приведення організаційної побудови і змісту функціональних обов’язків працівників кадрових служб у відповідність з теоретичними вимогами науки та практичним досвідом з менеджменту персоналу, вітчизняні кадрові служби слід реформувати за наступними напрямами:
виділення кадрової служби з поміж інших структурних підрозділів підприємства та надання їй статусу єдиного центру управління персоналом підприємства;
зміна ролі кадрової служби як розпорядчого органу управління людськими ресурсами підприємства на консультативний;
закріплення за кадровою службою відповідальності за стан кадрів на підприємстві;
розширення штату кадрової служби підприємства, у відповідності до специфіки діяльності та розмірів підприємства, за рахунок спеціалістів з різних ділянок кадрової роботи, психологів, конфліктологів, соціологів;
впровадження сучасних інформаційних технологій, відповідного програмного забезпечення для підвищення ефективності кадрової роботи;
створення бази даних управління персоналом;
розробка та вдосконалення нормативно-методичного забезпечення діяльності кадрової служби;
вдосконалення кадрових процедур;
забезпечення необхідного фінансування діяльності кадрової служби підприємства.
 
1.3. Стан нормативно-правової бази управління персоналом підприємств та шляхи її вдосконалення
 
Уся діяльність кадрових служб на території нашої держави відбувається в правовому полі України. Ось чому особливі вимоги до працівників кадрової служби висуваються щодо дотримання правових норм у роботі з кадрами, підготовці кадрових документів, веденні особових справ, вирішенні трудових спорів.
Основними цілями нормативно-правового забезпечення системи управління персоналом є:
правове регулювання трудових відносин, що складаються між працедавцями і найманими працівниками;
захист прав та інтересів працівників, що випливають із трудових відносин.
До основних завдань кадрової служби у сфері нормативно-правого регулювання менеджменту персоналу відносять:
розробку проектів нормативних актів організації;
правову експертизу нормативних актів, розроблених у системі управління персоналом на відповідність вимогам законодавства й візування їх;
організацію систематизованого обліку й зберігання законодавчих і нормативних актів, що надходять в організацію і вибувають із неї;
інформування працівників про діюче законодавство про працю;
роз’яснення діючого законодавства й порядку його застосування.
На території нашої держави існує певна градація законодавства з праці, яка визначає першочерговість нормативних актів:
- на першому місці – міжнародне законодавство з праці;
- на другому – законодавство України про працю;
- на третьому – підзаконні акти – галузеві, відомчі інструкції, положення, накази тощо;
- на четвертому – нормативна база підприємств і установ.
Розширення політичних, економічних, соціальних зв’язків між державами спричинило зростання міжнародної міграції робочої сили, викликавши необхідність вдосконалення міжнародно-правового регулювання праці. Завдяки цьому на сучасному етапі відбувається процес розвитку міжнародних стандартів регулювання трудової діяльності та наближення національної системи законодавства про працю до міжнародних нормативів.
Основними міжнародними угодами, що стосуються трудових відносин, ратифіковані Україною, є Стандарти ООН у сфері праці (“Загальна декларація прав людини”, “Міжнародний пакт про економічні, соціальні та культурні права”), а також Стандарти Міжнародної організації праці (Конвенція МОП №29 “Про примусову чи обов’язкову працю”, Конвенція МОП №142 “Про професійну орієнтацію та професійну підготовку в галузі розвитку людських ресурсів”) [14, c. 69-72].
Міжнародною угодою, яка має безпосередній вплив на законодавство України про працю, є Європейська конвенція про захист прав і свобод людини, ратифікована нашою державою у 1997 р. і втілена у Конституції України. Основними принципами даної Конвенції є право людини на працю, заборона дискримінації за ознаками статі, раси, кольору шкіри, мови, релігії та іншими особливостями, право поєднувати працю з навчанням, заборона вимагати при прийнятті на роботу підтвердження місця проживання та ін.
На рівні національного регулювання трудових відносин виділяють такі види нормативних документів:
1) Конституцію України, яка визначає загальні засади трудових правовідносин;
Кодекс законів про працю, що забезпечує основні права працівників та регулює трудові відносини між працедавцями й працівниками у сфері договірного регулювання праці, забезпечення належних умов роботи, забезпечення компенсації за виконану роботу, використання праці окремих категорій працівників, надання соціальних пільг, гарантій і компенсацій, визначає процедуру вирішення трудових спорів та ін.
Закони України (“Про порядок вирішення колективних трудових спорів”, “Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності”, “Про колективні договори і угоди”, “Про охорону праці”, “Про оплату праці”) ;
Нормативні акти, затверджені постановами Верховної ради України (Дисциплінарний статут прокуратури України) ;
Нормативні акти, затверджені указами президента України (Положення “Про Міністерство праці та соціальної політики”)
Нормативні акти, затверджені постановами Кабінету міністрів України (Положення “Про порядок укладання контрактів при прийнятті на роботу працівників”) ;
нормативні акти, затверджені Міністерством праці та соціальної політики України (Положення “Про професійне навчання кадрів на виробництві”) ;
нормативні акти інших міністерств та відомств (“Положення про медичний огляд працівників деяких професій”, затверджене наказом Міністерства охорони здоров’я України) ;
Інструкції, типові документи (Інструкція Фонду соціального страхування України “Про порядок надходження, обліку й витрачання коштів Фонду соціального страхування України”, Типові правила внутрішнього трудового розпорядку для робітників і службовців підприємств, установ, організацій) ;
інші нормативні документи (Постанова Пленуму Верховного Суду України “Про практику розгляду судами трудових спорів”) [14, c. 69-72].
Значної уваги сьогодні потребує проблема приведення державного законодавства у відповідність до міжнародного, з метою забезпечення виконання приписів, дозволів та заборон, встановлених останнім.
До КЗпП України із Загальної декларації прав людини увійшли такі фундаментальні положення, як право кожної людини на працю, на вільний вибір роботи та сприятливі умови праці, на захист від безробіття, право на рівну оплату за рівну працю, право на справедливу та задовільну винагороду, що забезпечує гідне людське існування для нього самого та його родини, і доповнене, за необхідності, іншими засобами соціального забезпечення, право створювати професійні спілки для захисту своїх інтересів, право на відпочинок та дозвілля, включаючи право на розумне обмеження робочого дня та на оплачувану періодичну відпустку.
Таким чином, вже з наведених вище міжнародних принципів ми бачимо розбіжність між існуючим законодавством і реальним станом речей. Держава не в змозі виконати своїх зобов’язань перед громадянами. Причиною цього є, насамперед, відсутність дієздатних механізмів утілення правових норм на практиці.
Суттєвою проблемою, яка гальмує розвиток трудових відносин в Україні, є недосконалість податкового законодавства. Діючі у даний час в Україні ставки прибуткового податку гальмують зростання заробітної плати і змушують роботодавців частину трудових прибутків виплачувати працівникам нелегально. Часто це стає причиною виникнення конфліктів між найманими працівниками й адміністрацією та посилює незахищеність громадян перед протиправними діями працедавців.
Удосконалення податкової політики держави в галузі регулювання заробітної плати може бути здійснене внаслідок таких заходів:
зміни параметрів шкали оподаткування, вдосконалення методики нарахування податків, перегляду системи надання пільг окремим категоріям працівників;
збільшення розміру неоподатковуваного мінімуму заробітної плати і перегляду розмірів прибутків, оскільки він не повинен бути меншим за реальний податковий мінімум, чого вимагає ст. 2 Закону України “Про прожитковий мінімум”.
Відсутність у державі об’єктивних передумов для ефективного договірного регулювання ускладнює ситуацію на ринку праці. Підприємства витрачають значні кошти, задовольняючи численні позови працюючих до суду. Хоча багатьох із них можна було б уникнути, створивши на підприємстві досудові органи розгляду трудових спорів.
Серед напрямків реформування нормативно-правової системи України у сфері регулювання трудових відносин слід виділити наступні:
приведення КЗпП України у відповідність до норм фундаментальних конвенцій МОП;
реформування системи Державної інспекції праці України й удосконалення практики застосування законодавства про працю;
реалізація принципів свободи асоціацій та визначення права на ведення колективних переговорів;
розробка Типових документів, рекомендованих для внутрішньо фірмового використання;
підвищення правової культури населення;
зрівноваження інтересів працедавців і найманих працівників у трудовому законодавстві.
Особливо гостро на даний час стоїть проблема регулювання трудових відносин малого й середнього бізнесу, оскільки зі зменшенням розміру підприємства його можливості забезпечити застосування трудового законодавства значно звужуються. На відміну від великих підприємств, в малому бізнесі, як правило, відсутні профспілкові організації, неможливо застосувати колективно-договірне регулювання праці.
Тому, із сторони держави повинні бути застосовані міри законодавчого й нормативного характеру, які б враховували специфіку малого бізнесу.
Характеризуючи вплив на трудові відносини галузевих та відомчих нормативних актів, слід зазначити, що сфера їх впливу на даний час, у зв’язку з переходом до ринкових відносин і роздержавленням великих підприємств, значно звузилася. Їх дія обмежується лише підприємствами військової, освітньої, транспортної галузями та деякими іншими, стратегічно важливими для розвитку держави, напрямками господарської діяльності.
Натомість, значно розширюється сфера локального регулювання трудових відносин, що дозволяє враховувати індивідуальні особливості підприємства та забезпечує прозорість взаємовідносин між працівниками та працедавцями.
Пріоритетним напрямком удосконалення системи нормативно-правового забезпечення управління персоналом необхідно визначити розширення сфери колективного договірного регулювання й охоплення ним усіх управлінсько-виробничих процесів.
Разом з цим, не слід недооцінювати ролі і значення індивідуально-договірного регулювання, яке забезпечує врахування індивідуальних інтересів працівників та дозволяє застосовувати особистісно-орієнтовані мотиваційні механізми.
Велика кількість нормативно-методичної документації, яка використовується на підприємствах ринкової орієнтації збільшує обсяг робіт, що виконуються кадровою службою й підвищує складність завдань, водночас створюючи сприятливі умови для ефективного процесу підготовки, прийняття й реалізації рішень із питань управління персоналом.
Одним із важливих моментів в організації внутрішнього нормативно-правового забезпечення управління персоналом є систематизація нормативно-методичних документів для спрощення роботи з ними відповідно до її призначення.
Групування нормативно-методичних матеріалів, характеристика їх змісту, приклади норм, нормативів, документів і назви деяких із них подаються в таблиці 1.2.
Таблиця 1. 2
Нормативні документи системи управління персоналом [13, ст. 56]
Групи нор-мативних документівЗміст документівПриклади норм, нормативів і документівНазви документів
1234
Нормативно-довідкові документиВключають норми і нормативи, необхід-ні при вирішенні завдань організації і планування праці 1) Первинні опера-ційні норми часу і розцінки; норми часу на виконання управлінських процедур
2) Норми і норма-тиви, отримані на основі зведених норм затрат праці на виготовлення чи реалізацію продукції
Маршрутно-техноло-гічна карта, Операцій-но-технологічна карта,
Технологічна карта уп-равлінських процедур,
Оперограма
План реалізації, Прог-рама випуску деталей,
Змінно-добові завдання
Документи організацій-ного, органі-заційно-роз-порядчого й організацій-но-методич-ного характеруРегламентують зав-дання, функції, пра-ва, обов’язки під-розділів і окремих працівників системи управління персона-лом; містять методи і правила виконання робіт з управління персоналомНакази, положен-ня, правила інші документи, видані керівником організації чи відповідними підрозділами з питань праці, чисельності, оплати праці і т. д. Правила внутрішнього трудового розпорядку,
Колективний договір,
Положення про підроз-діли, Посадова інструк-ція, Штатний розклад
Документи технічного, техніко-еко-номічного й економічно-го характеруМістять правила, норми, вимоги, що регламентують стандарти всіх кате-горій і видів робітНорми планування приміщень і робо-чих місць, стан-дарти якості, пого-динна тарифна ставка, коефіцієнт доплати за понад-нормову працюБізнес-план, Звіт про чисельність працівни-ків організації, систе-ма стандартів із тех-ніки безпеки, тарифні сітки, графік робочого часу
Забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами здійснюється як самою кадровою службою, так і юридичним, планово-економічним відділом, відділом стандартизації та бухгалтерії, вищим керівництвом підприємства, лінійними менеджерами, у випадку, якщо служба управління людськими ресурсами не має у своєму складі відповідних спеціалістів.
Для полегшення роботи з кадрового діловодства та уніфікації кадрових документів розробку документів для внутрішнього використання доцільно здійснювати на основі типових форм, із врахуванням особливостей підприємства. Це дозволяє зменшити витрати часу на виробництво, обробку, аналіз кадрових документів, а також порівнювати різноманітні кадрові показники. Створення електронних варіантів типових кадрових документів дозволить зменшити трудовитрати на їх розробку та підвищить культуру кадрового менеджменту.
Якісно розроблена нормативна база підприємства дозволяє проводити на підприємстві єдину кадрову політику, доводити необхідну інформацію до всіх рівнів управління і до кожного працівника, підвищує рівень організаційної культури підприємства, спрощує процес управління на рівні лінійного керівництва.
З метою оперативного забезпечення кадрової служби інформацією про правові зміни у сфері управління людськими ресурсами, необхідно створити та своєчасно поновлювати на підприємстві базу даних нормативних документів, що регулюють трудові відносини на підприємстві. Сучасні Інтернет-засоби дозволяють автоматично оновлювати базу даних, без затрат часу та коштів.
Підсумовуючи проблематику третього параграфа першого розділу важливо виділити наступні важливі положення про стан нормативно-правової бази підприємств та організацій та шляхи її вдосконалення:
- правове забезпечення системи управління персоналом полягає у використанні засобів й форм юридичного впливу на органи та об’єкти управління персоналом, із метою досягнення цілей організації;
нормативно-правове забезпечення системи управління персоналом включає дотримання, виконання й застосування норм діючого законодавства про працю та трудові відносини, розробку й затвердження локальних нормативних та ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого, економічного характеру, підготовку пропозицій про зміну діючих або відміну застарілих нормативних актів, виданих в організації по трудових і кадрових питаннях;
в Україні існує певна градація нормативних актів, які визначають першочерговість їх виконання:
міжнародні нормативні акти;
державне законодавство;
підзаконні акти нормативного характеру;
внутрішньо фірмові нормативи;
національна правова база з регулювання трудових відносин потребує вдосконалення у сфері гармонізації інтересів працівників та працедавців та приведення її до норм міжнародного законодавства з праці;
необхідною умовою вдосконалення правого регулювання на державному рівні є пошук механізмів реалізації трудових прав працівників на практиці;
розширення сфери локального правового регулювання трудових відносин є важливим елементом удосконалення управління персоналом підприємства;
- створення ефективної внутрішньо фірмової нормативно-правової бази забезпечує прозорість взаємовідносин між працівниками та працедавцями, створюючи сприятливі умови для ефективного процесу підготовки, прийняття й реалізації рішень із питань управління персоналом.
удосконалення нормативно-правового забезпечення підприємств повинно відбуватись у напрямку використання сучасних інформаційних технологій для отримання своєчасної правової інформації, підвищення правової культури працівників.
 
РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ «ТФ «ЛЬВІВ – СУПУТНИК»
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика ВАТ «ТФ «Львів – Супутник»
 
База дослідження системи управління персоналом, проведеного у дипломній роботі – ВАТ «ТФ «Львів – Супутник». Підприємство є відкритим акціонерним товариством, створене на засадах угоди між фізичними особами для ведення підприємницької діяльності. Товариство має самостійний баланс та діє на підставі повного господарського розрахунку та самофінансування (дод. А).
Готель «Львів – Супутник» розташований за адресою: м. Львів, вул. Княгині Ольги, 116. Засновано готель у 1996 р. За свій чотирнадцятирічний досвід він отримав статус одного з найпрестижніших готелів міста.
Основною метою та цілями діяльності готелю «Львів – Супутник» є насичення внутрішнього ринку своєю продукцією і послугами, розширення номенклатури конкурентоспроможних товарів і послуг, забезпечення зайнятості населення за рахунок створення нових робочих місць, отримання прибутку, надання широкого спектру послуг вітчизняним та іноземним туристам, для задоволення їхніх найрізноманітніших потреб, а саме – забезпечення повного комплексу розміщення, проживання, харчування, що зумовить хороший відпочинок і приємні враження від готелю, а підприємству забезпечить належний рівень прибутковості.
Видами діяльності готелю є:
надання послуг проживання, харчування;
торгово-закупівельна діяльність;
посередницька діяльність;
надання транспортних послуг, різних видів перевезень (автомобільних, вантажних, пасажирських) ;
надання перукарських послуг;
екскурсійна діяльність;
організація зарубіжного, міжнародного туризму;
рекламно-інформаційні послуги;
маркетингові послуги;
організація та проведення концертно-видовищних заходів, конференцій, презентацій, виставок, ярмарок;
лікувально-профілактичні та медичні послуги;
послуги обміну валюти, банкомату;
послуги стоянки.
Готель «Львів – Супутник» розрахований на 392 місця. Всього у готелі 198 номерів:
11 номерів категорії «стандарт-клас» (1-но місних) ;
71 номер категорії «стандарт-клас» (2-х місний) ;
68 номерів «комфорт-клас»;
46 номерів «бізнес-клас»;
4 номери категорії «напівлюкс»;
13 номерів категорії «люкс»;
1 апартамент.
У кожному номері є всі вигоди, телефон, телевізор, холодильник з міні-баром. В деяких номерах є кондиціонер.
60% номерного фонду складають стандартні двохмісні номери, що свідчить про орієнтацію готелю на обслуговування гостей середнього класу. Оскільки готель «Львів – Супутник» позиціонує себе як престижний, чотиризірковий заклад, з досить високими цінами за послуги, на нашу думку, доцільно удосконалювати структуру номерного фонду, шляхом збільшення кількості і якості номерів престижних категорій «апартамент», «люкс», «напівлюкс».
Розглядаючи готель «Львів – Супутник» слід зазначити, що це досить великий за розмірами туристичний готель, тому організаційна структура управління, подана у додатку Б досить розгалужена. Дана структура представляє лінійно-функціональний тип структури, вона забезпечує чіткість і зрозумілість взаємин між працівниками і керівною ланкою. Організаційна структура готелю є відображенням повноважень та обов'язків, які покладені на кожного працівника. Ця структура є досить складною, що зумовлено функціональними особливостями та специфікою управління готельним підприємством.
Вищий щабель управління представлений такими органами, як збори акціонерів, спостережна рада, ревізійна комісія та правління. Збори акціонерів – вищий орган управління товариства, вони скликаються не рідше одного разу в рік; правління – виконавчий орган управління; ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства.
Готель «Львів – Супутник» очолює генеральний директор, який обирається загальними зборами акціонерів. На генерального директора готелю покладені такі обов'язки і надаються такі права: здійснення управління всією господарською діяльністю готелю; користування всіма видами банківських послуг, у тому числі кредитами, відкриття і закриття розрахункових, поточних й інших рахунків і розпорядження ними, підписування чеків на отримання готівки, цінностей тощо; право позову і відповіді на суді, у тому числі й в арбітражі, а також право представлення у всіх адміністративних установах свого підприємства особисто або через інших осіб, уповноважених на те спеціальними дорученнями; підписання договорів, зобов'язань і доручень. Крім того, на генеральному директорі лежить необхідність вирішення задач, пов'язаних із загальними напрямками діяльності готелю, у тому числі – проведенням фінансової політики, до якої можна віднести визначення лімітів витрат на утримання персоналу, граничних асигнувань на адміністративні і господарські витрати, питання закупівельної політики тощо. Керівництво вищої ланки також приймає рішення щодо того, яку систему розрахунків із клієнтами використовувати в готелі.
Заступник генерального директора здійснює оперативне управління готелем, контролює та координує діяльність функціональних служб готелю, відслідковує дотримання встановлених норм і правил.
Тепер докладніше розглянемо діяльність окремих функціональних служб готелю «Львів-Супутник».
Бухгалтерія відповідає за своєчасне складання бухгалтерської звітності в суворій відповідності з нормативними документами; несе відповідальність за дотримання фінансової і договірної дисципліни; проводить аналіз фінансово-господарської діяльності; складає фінансово-господарські плани і кошториси за встановленими формами; несе відповідальність за своєчасність складання звітів, балансів, здійснення розрахунків, обліку фінансових результатів; виконує роботу з обліку, введення в експлуатацію і списання матеріальних цінностей і обліку коштів у встановленому порядку; несе відповідальність за дотримання ціноутворення і правильності складання тарифів; здійснює облік надходження і вибуття виробничих запасів відповідно до Положення (стандартів) бухгалтерського обліку.
Основними функціями відділу персоналу є формування, навчання персоналу, удосконалення організації праці, її стимулювання, кадрове діловодство.
Служба прийому та розміщення займається розв’язанням питань пов’язаних з бронюванням номерів, прийомом гостей, їх реєстрацією та розміщенням в номерах, наданням різноманітних послуг, питаннями виселення гостя та, в окремих випадках, організацією трансферу. До обов’язків цієї служби входить також ведення і підтримка в робочому стані бази даних, що містить інформацію про гостей і стан номерного фонду. Важливим завданням служби прийому та розміщення є документальне забезпечення процесів, пов’язаних з перебуванням гостя в готелі.
Відділ управління номерним фондом забезпечує обслуговування туристів у номерах, підтримує необхідний санітарний стан номерів та рівень комфорту, займається наданням побутових послуг. Щоденно працівники цієї служби проводять прибирання усіх номерів, холу, коридорів, поверхів, парадних та допоміжних сходів, слідкують за справністю майна та обладнання в номерах.
Основним завданням комерційного відділу є забезпечення готелю матеріально-технічними і виробничими ресурсами, управління товарними запасами, контроль виконання договорів, здійснення оперативного планування.
Відділ технічного забезпечення очолює головний інженер, якому підпорядковуються електрики, сантехніки, зварювальники, столяри, ліфтери та радіотелемеханіки. Функції працівників цієї служби полягають у ліквідації поломок обладнання, забезпеченні належного стану матеріально технічної бази готелю, здійсненні поточних ремонтів. Керівництво відділу регулярно, відповідно до затвердженого графіка, проводить обстеження санітарного і технічного стану готелю, об'єктів комунального призначення, що обслуговуються цією службою, здійснює оцінку якості виконання проведення робіт та за результатами обстеження складає акт перевірок.
Працівники господарського відділу відповідальні за стан території, що прилягає до готелю, забезпечують зовнішній благоустрій готелю.
Функції відділу матеріально-технічного забезпечення полягають у визначенні потреби готелю в матеріальних і технічних ресурсах, пошуку можливостей покриття цієї потреби, а також у проведенні контролю за правильним використанням матеріально-технічних ресурсів і сприяння їхній економії.
Відділ охорони забезпечує охорону і безпеку гостей та їхнього особистого майна під час перебування в готелі, захист майна готелю, слідкує за громадським порядком і належною поведінкою присутніх у громадських місцях готелю.
Дотримання встановлених норм та правил охорони праці, техніки безпеки, забезпечення належних умов праці контролює ведучий інженер з охорони праці.
Служба ресторанного господарства забезпечує обслуговування гостей в ресторанах, кафе, барах, розв’язує питання щодо організації та обслуговуванням банкетів, презентацій тощо.
В готелі функціонує також туристична агенція, програми якої передбачають екскурсії Львовом, відвідання музеїв, поїздки замками Львівщини, забезпечення квитками на театральні вистави, фольклорні, камерні концерти. Супровід здійснюють кваліфіковані екскурсоводи та гіди-перекладачі.
Наступним етапом нашого дослідження став фінансовий аналіз готелю «Львів – Супутник», який проводився за даними бухгалтерської фінансової звітності за 9 місяців 2008 та 2009 років (дод. В, Г, Д, Е).
Оцінка фінансового стану підприємства проводилась нами у розрізі таких етапів:
оцінка майнового стану та динаміка його зміни;
оцінка платоспроможності (фінансової стійкості) ;
оцінка ліквідності;
аналіз ділової активності;
аналіз рентабельності.
Початковим етапом аналізу стала оцінка майнового стану та динаміки його зміни.
Дані таблиці 2. 1 характеризують виробничий потенціал підприємства. Коефіцієнт зносу основних засобів (відношення суми фізичного зносу до первісної їх вартості) демонструє тенденцію до зростання – це негативна тенденція, оскільки вона означає, що оборотні фонди зношуються більшими темпами, аніж підприємство оновлює їх. Відповідно тенденція до зниження коефіцієнта придатності основних фондів також є негативною. В свою чергу покращення майнового стану вимагає оновлення основних фондів готелю, що зумовлює необхідність збільшення витрат на придбання нових та оновлення наявних основних фондів.
Таблиця 2.1
Динаміка показників майнового стану ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» у 2008-2009 рр.
№п/п Показники 2008 рік 2009 рік
1. Коефіцієнт зносу основних фондів 0, 470, 49
2. Коефіцієнт придатності основних фондів0, 530, 50
Слід також зазначити, що протягом аналізованого періоду первісна вартість основних фондів ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» зростає, що означає закупівлю готелем нового обладнання, меблів тощо., а отже і покращення умов перебування та комфорту гостей, однак це оновлення відбувається нижчими темпами, ніж відбувається зношення існуючих основних фондів, власне це демонструють тенденції показників, наведених у таблиці 2. 1.
Далі проведемо оцінювання платоспроможності (фінансової стійкості) готелю (табл. 2. 2). Аналіз платоспроможності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників:
Таблиця 2.2
Динаміка показників фінансової стійкості ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» у 2008-2009 рр.
№п/п Показники 2008 рік 2009 рік
1234
 1. Коефіцієнт фінансової автономії 0, 91 0, 95
 2. Коефіцієнт фінансування 0, 59 0, 39
3. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними запасами 0, 40 0, 62
 4. Коефіцієнт маневрування робочого (власного) капіталу 0, 06 0, 08
 5. Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу 0, 1 0, 05
 6. Коефіцієнт фінансової стабільності 10, 33 20, 85
Коефіцієнт фінансової автономії (незалежності), значення якого подано у таблиці 2. 2, визначається як відношення загальної суми власних коштів до підсумку балансу, чим більше значення коефіцієнта, тим менша залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. Нормативне значення становить > 0, 5, знайдені результати перевищують цю норму, отже підприємство можна вважати фінансово незалежним.
Коефіцієнт фінансування, який розраховується як співвідношення залучених до власних засобів і характеризує залежність підприємства від залучених засобів, згідно нормативу має бути < 1. Щодо ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» – даний коефіцієнт протягом аналізованого періоду не перевищував нормативного значення і демонстрував позитивну тенденцію до зниження, що означає зменшення залежності готелю від залучених засобів.
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними запасами розраховується як відношення величини чистого оборотного (робочого) капіталу до величини оборотних активів підприємства і показує забезпеченість ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» власними оборотними засобами, оскільки його значення за 2008 та 2009 роки є > 0, 1.
Коефіцієнт маневрування робочого капіталу розраховується як відношення вартості робочого капіталу (власних оборотних коштів) до суми джерел власних коштів; характеризує ступінь мобільності використання власних коштів підприємством. Щодо ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» значення цього коефіцієнта є позитивним, прослідковується, хоч і незначна, але все ж таки тенденція до збільшення, що означає підвищення ступеня мобільності використання коштів підприємством.
Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу знаходиться в межах теоретично допустимої величини (< 1) і показує, що на 1 грошову одиницю власного капіталу залучено 0, 1 одиниці позикового капіталу в 2008 році та 0, 05 в 2009. Це дає підстави зробити висновок, що діяльність ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» в основному фінансується за рахунок власного капіталу.
Коефіцієнт фінансової стабільності протягом аналізованого періоду подвоївся, що позитивно характеризує дії керівництва ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» щодо забезпечення стійкості підприємства.
Наступним моментом фінансового дослідження ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» став аналіз ліквідності, проведений за даними балансу на основі характеристик ліквідності оборотних коштів, тобто часу, який необхідний для перетворення їх в грошові кошти (табл. 2. 3).
Таблиця 2.3
Динаміка показників ліквідності ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» у 2008-2009 рр.
№п/п Показники 2008 рік 2009 рік
 1. Коефіцієнт покриття1, 682, 62
 2. Коефіцієнт абсолютної ліквідності0, 131, 61
 3. Коефіцієнт швидкої ліквідності1, 582, 40
 4. Чистий оборотний капітал118, 360, 3
Рекомендоване значення коефіцієнта покриття > 1, а це означає що аналізоване нами підприємство має достатню кількість оборотних фондів і цілком може покривати свої борги.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається як відношення суми грошових коштів підприємства та короткотермінових фінансових вкладень до суми короткотермінових зобов’язань і характеризує негайну готовність ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» ліквідувати короткострокову заборгованість, оскільки його значення перевищує значення 0 та простежується тенденція до збільшення.
Коефіцієнт швидкої ліквідності показує, яка частина поточних зобов’язань може бути погашена не тільки за рахунок грошових коштів, але і за рахунок очікуваних фінансових надходжень. Він повинен бути > 1, що і притаманне нашому готелю.
Чистий оборотний капітал – це різниця між оборотними активами підприємства та його короткостроковими зобов’язаннями, він є «фінансовою подушкою», що теоретично дає можливість підприємству погасити всі або більшу частину своїх короткострокових зобов’язань та продовжувати працювати. Ми бачимо негативну тенденцію до його зменшення у ВАТ «ТФ «Львів – Супутник», однак дотримана обов’язкова умова цього показника, а саме наявність оборотного капіталу в підприємства тобто перевищення позначки 0.
Проаналізуємо ділову активність підприємства, яка характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства.
Аналіз ділової активності підприємства здійснюється шляхом розрахунку показників (коефіцієнтів), поданих у табл. 2. 4:
Таблиця 2.4
Динаміка показників ділової активності ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» у 2008-2009 рр.
№п/п Показники 2008 рік 2009 рік
 1. Коефіцієнт оборотності активів1, 181, 17
 2. Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) 0, 710, 71
 3. Коефіцієнт оборотності капіталу1, 231, 25
Коефіцієнт оборотності активів визначається як відношення чистої реалізації до середньорічної вартості активів. Даний коефіцієнт показує. Що на кожну гривню, вкладену в активи ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» припадає у 2008 році 1, 18 грн., а у 2009 – 1, 17 грн., тобто за період, що досліджується активи обернулись відповідно 1, 18 та 1, 17 разів. Слід відзначити незначне зниження значення показника, але воно настільки мінімальне, що загалом ефективність використання активів з точки зору обсягу реалізації можна характеризувати позитивно.
Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) показує, що ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» з 1 грн. коштів, вкладених в основні засоби отримало суму виручки від реалізації в розмірі 0, 71 грн. Цей показник є незмінним протягом двох аналізованих періодів.
Коефіцієнт оборотності капіталу розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини власного капіталу підприємства і показує ефективність використання (власного) капіталу підприємства. Динаміка цього показника демонструє позитивну тенденцію до збільшення.
Оцінка ефективності роботи. За допомогою даних звіту про фінансові результати та балансу проаналізуємо ефективність роботи підприємства, що дозволить визначити ефективність вкладання коштів у підприємство та раціональність їх використання. Ефективність характеризується показниками рентабельності. Нормативні показники повинні бути > 0 та іти до зростання.
Таблиця 2. 5
Динаміка показників рентабельності ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» у 2008-2009 рр.
№п/п Показники 2008 рік 2009 рік
1234
 1. Коефіцієнт рентабельності активів0, 120, 12
 2. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу0, 270, 13
 3. Коефіцієнт рентабельності діяльності0, 100, 11
4. Коефіцієнт рентабельності продукції (послуг) 0, 250, 17
Коефіцієнт рентабельності активів визначається як відношення прибутку до середньорічної вартості усіх активів, і показує, що на 1 грн. активів ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» припадає 0, 17 грн. прибутку.
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу розраховується як відношення прибутку підприємства до середньорічної вартості власного капіталу, показує, що величина одержаного прибутку в розрахунку на одну гривню капіталу власників становила у 2008 р. 0, 27 грн., а у 2009р. – 0, 13.
Коефіцієнт рентабельності діяльності розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) і показує, що ефективність господарської діяльності ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» підвищилась.
Коефіцієнт рентабельності продукції (послуг) розраховується як відношення прибутку від реалізації продукції (робіт, послуг) до витрат на її виробництво і збут і демонструє прибутковість господарської діяльності ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» від основної діяльності:
Показники рентабельності ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» є додатними, хоча існують значні резерви до їх покращення та окремі з них демонструють тенденцію до зниження. Таким чином, робимо висновок, що готель «Львів – Супутник» є рентабельним, а керівництво проводить ефективну економічну політику.
Цілком зрозуміло, що на фінансовий результат та фінансовий стан готельного підприємства впливає загальна політична і економічна ситуація країни, рівень інфляції, вартість енергоносіїв, якість роботи усього персоналу готелю і т. д.. В умовах економічної кризи в державі, ефективність господарювання за окремими показниками погіршилася (коефіцієнти рентабельності власного капіталу, діяльності та послуг), знизилась заселеність у готелі, що негативно позначається на формуванні прибутку підприємства, разом з тим результати аналізу головним чином показують позитивні тенденції у розрізі більшості показників. Готель активно проводить підготовку до чемпіонату з футболу у 2012 році. В готелі проводяться заходи спрямовані на покращення, як у якості обслуговування, так і у фінансовому становищі підприємства.
За даними фінансового аналізу підприємства робимо загальний висновок, що підприємство здійснює прибуткову економічну діяльність, є рентабельним, ліквідним та платоспроможним.
 
2.2. Функціональна характеристика кадрової служби готелю «Львів – Супутник»
 
У функціональному відношенні управління персоналом – це всі завдання і рішення, що пов’язані з роботою у сфері кадрів (підбір, адаптація, використання, підвищення кваліфікації, звільнення). В організаційному відношенні цим поняттям охоплюються всі особи та інститути, що несуть відповідальність за роботу з персоналом.
У готелі «Львів – Супутник» управління персоналом здійснює начальник відділу персоналу, який підпорядковується заступнику генерального директора.
Згідно Посадових інструкцій працівників кадрової служби ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», в своїй роботі вони керуються вимогами чинного законодавства, Кодексом законів про працю України, Законом “Про зайнятість населення”, “Про відпустки”, Статутом товариства, внутрішніми актами нормативного характеру.
Основними напрямками роботи начальника відділу персоналу є: навчання персоналу; підвищення кваліфікації; організація стажування; участь в семінарах та тренінгах.
Також начальник відділу персоналу:
очолює роботу із забезпечення готелю працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки та ділових якостей;
бере участь у роботі з прогнозування і визначення потреби в кадрах на основі планів економічного і соціального розвитку підприємства;
вирішує питання найму, звільнення, переведення працівників, контролює їх розстановку і правильність використання у підрозділах підприємства;
забезпечує приймання, розміщення молодих працівників згідно з одержаною в навчальному закладі професією і спеціальністю, спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснює проведення їх стажування та виховної роботи;
систематично вивчає ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою добору кадрів на заміщення посад та з метою створення резерву на висування, здійснює контроль за його оновленням та поповненням, сприяє формуванню складу кадрів керівників із затвердженого резерву;
організовує своєчасне оформлення приймання, переведення і звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника готелю, облік особового складу, видавання довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працівників, збереження і заповнення трудових книжок та ведення встановленої документації з кадрів, а також підготовку матеріалів для рекомендації працівників до заохочень та винагород;
забезпечує підготовку документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства, а також подання їх в органи соціального забезпечення;
організовує розроблення і реалізацію заходів, спрямованих на удосконалення управління персоналом на основі впровадження відповідної системи добору, розстановки кадрів, яка забезпечує відбір найбільш підготовлених працівників для ефективного виконання ними своїх обов'язків, їх просування по службі;
здійснює методичне керівництво роботою менеджера з персоналу;
вживає заходів щодо удосконалення форм і методів роботи з кадрами;
визначає і узагальнює підсумки роботи з кадрами, аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни, готує пропозиції щодо усунення виявлених недоліків, закріплення кадрів, вживає заходів щодо працевлаштування вивільнених працівників;
організовує табельний облік, складання і виконання графіків відпусток, контроль за станом трудової дисципліни в підрозділах підприємства і додержанням працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку, розробляє заходи щодо поліпшення трудової дисципліни, зниження витрат робочого часу, контролює їх виконання.
За відсутності начальника відділу персоналу його обов'язки виконує менеджер з персоналу, який йому підпорядкований.
Менеджер з персоналу виконує такі обов’язки:
веде облік особового складу підприємства, його підрозділів згідно з уніфікованими формами первинної облікової документації;
оформлює прийом, переведення і звільнення працівників відповідно до законодавства про працю, положень, інструкцій, наказів керівника готелю, вказівок начальника відділу;
формує і веде особові справи працівників, вносить зміни, пов’язані з трудовою діяльністю;
заповнює, веде облік і зберігає трудові книжки, визначає трудовий стаж, видає довідки про теперішню і минулу трудову діяльність працівників;
веде записи в трудових книжках про заохочення і винагороди працівників;
веде облік надання відпусток працівникам, здійснює контроль за складанням і додержанням графіків чергових відпусток;
оформлює документи, необхідні для призначення пенсій працівникам готелю;
вносить інформацію про кількісний склад персоналу та його рух у банк даних, стежить за його своєчасним оновленням і поповненням;
веде архів особових справ, після закінчення встановлених строків поточного зберігання, готує документи для здавання їх до державного архіву.
Посадові інструкції працівників служби персоналу готелю містять такі вимоги до знань: знання Кодексу законів про працю України, Закону “Про відпустки”, Закону “Про зайнятість населення”, Статуту товариства, внутрішніх актів нормативного характеру, постанов, розпоряджень вищих органів управління, порядку оформлення, приймання, переведення та звільнення працівників.
Частина кадрової роботи виконується іншими структурними підрозділами та посадовими особами (наприклад, нарахуванням заробітної плати займається бухгалтерія, охороною праці – ведучий інженер з охорони праці).
Проведений аналіз кадрової роботи дозволяє зробити висновок про недосконалість системи участі працівників в управлінні, відсутність досконалої процедури делегування повноважень. Керівники функціональних служб забагато уваги приділяють критиці роботи підлеглих, і надто мало – похвалам і визнанням їхніх досягнень.
Аналіз матеріально-технічної бази кадрової роботи в готелі «Львів – Супутник» показав, що вона не відповідає сучасним потребам і потребує удосконалення. Тут спостерігається недостатній рівень розвитку інформаційних мереж, рівень комп’ютеризації надзвичайно низький. Немає електронних засобів розробки кадрових документів та відповідного програмного забезпечення кадрової роботи. Багато працівників не мають можливості використовувати сучасні засоби праці для виконання своїх функціональних обов’язків.
Відсутність сучасних інформаційних технологій значно ускладнює процес комунікацій в процесі управління персоналом та є причиною непоінформованості працівників готелю про стан господарської діяльності підприємства, кадрову політику керівництва, а також ускладнює надходження інформації про проблеми, які виникають у працівників в процесі поточної діяльності.
Слід також зазначити, що вже існуючі можливості сучасних інформаційних технологій на підприємстві не використовуються повною мірою. Це підтверджує той факт, що не повноцінно використовується Інтернет-портал (www. suputnyk. com. ua) підприємства, який на перший погляд мав би бути ефективним джерелом залучення персоналу, однак веб-сайт готелю довший час не оновлювався і на ньому відсутня інформація про вакантні посади.
За результатами аналізу системи управління персоналом також визначено, що на підприємстві не розвиваються в потрібному напрямку такі важливі ділянки кадрової роботи, як адаптація персоналу на робочих місцях, атестація, управління кар’єрою працівників, управління конфліктами, заохочення інновацій, розвиток корпоративних систем спілкування та ін. Тому потрібно відповідно до цього впровадити нові напрямки кадрової роботи.
Серед позитивних аспектів управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» слід виділити дотримання керівництвом підприємства правових норм в роботі з персоналом. Адміністрація підприємства чітко дотримується вимог Кодексу законів про працю щодо правового регулювання індивідуальних трудових відносин. З усіма працівниками укладено Трудові угоди, а з працівниками, що мають справу з матеріальними цінностями – Договори про майнову відповідальність.. Уся вхідна та вихідна документація реєструється у журналах реєстрації та накопичується у відповідних папках. Дотримуються терміни зберігання кадрових документів. Своєчасно подаються у відповідні інстанції звіти з кадрових питань. Особові справи працівників укомплектовано належним чином, трудові книжки оформляються згідно з чинним законодавством та зберігаються у сейфі.
Підводячи підсумки аналізу управління персоналом в готелі «Львів – Супутник», можна зробити висновок, що стан кадрового менеджменту є в хорошому стані, проте потребує подальшого покращення. Нагальним є питання приведення системи управління персоналом готелю у відповідність до вимог часу. Управління персоналом в готелі потребує впровадження новітніх інформаційних технологій в кадровій роботі, зокрема відсутнє програмне забезпечення, яке б дозволило хоча б частково автоматизувати кадрове діловодство та забезпечити систематичне оновлення нормативної бази роботи з персоналом.
 
2.3. Дослідження стратегії управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів – Супутник»
 
Загальні контури стратегії управління персоналом та соціальної політики ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» визначаються Зборами акціонерів, а її реалізація відбувається під керівництвом начальника відділу персоналу, який несе безпосередню відповідальність за розробку та реалізацію кадрової політики.
Зміст стратегії управління персоналом та основні напрямки кадрової політики, якої дотримується керівництво підприємства можна визначити, провівши аналіз Колективного договору підприємства, який укладений між адміністрацією підприємства та колективом.
Згідно цього договору, відносини між працедавцями та працівниками будуються на принципах соціального партнерства.
Договір складається з дев’яти частин:
1. Загальні положення.
2. Забезпечення зайнятості.
3. Робочий час.
4. Час відпочинку.
5. Умови, охорона і безпека праці.
6. Оплата праці, гарантії, компенсації.
7. Соціальне, медичне забезпечення, житлово-побутове обслуговування.
8. Гарантії діяльності професійних спілок.
9. Заключні положення.
Загальними положеннями Колективного договору визначається сфера регулювання, умови та терміни його юридичної дії.
У розділі 2 Колективного договору конкретизовано процедуру визначення функціональних обов’язків працівника, зазначені умови виконання працівником обов’язків іншого працівника, зазначені обов’язки працівника щодо виконання посадових обов’язків, зазначені умови звільнення працівника.
У пунктах 3 та 4 Колективного договору визначено режим роботи в готелі, умови зміни тривалості роботи працівників, конкретизовано тривалість щорічної відпустки та перелік посад та умов за яких дається право на додаткову відпустку.
В розділі «Умови, охорона і безпека праці» зазначені обов’язки і права сторін щодо забезпечення безпечних умов праці, конкретизовано порядок та умови відшкодування шкоди, завданої внаслідок небезпечних або шкідливих умов праці.
У розділі шостому сформовано принципи нарахування та виплати заробітної плати. В цьому пункті Колективного договору зазначено, що інформацію про розмір, порядок та строки виплати заробітної плати, умови, згідно з якими можуть проводитися утримання із заробітної плати адміністрація готелю доводить до відома працівників при укладанні трудового договору.
Заробітна плата в ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» виплачується на основі посадових окладів, встановлених штатним розкладом (дод Ж). Окрім того, працівникам готелю «Львів – Супутник», які мають безперервний трудовий стаж нараховується щомісячна надбавка до заробітної плати за вислугу років, що становить:
понад 1 рік – 5% до посадового окладу;
понад 3 рік – 10% до посадового окладу;
понад 5 рік – 20% до посадового окладу;
понад 10 рік – 30% до посадового окладу;
понад 15 рік – 35% до посадового окладу;
понад 20 рік – 40% до посадового окладу;
Існує 13-та заробітна плата, яку працівники отримують один раз в рік, а також 14-та, що становить матеріальну допомогу до відпустки. Працівникам готелю надається щорічна відпустка, яка триває не менше 28 календарних днів.
В шостому розділі колдоговору також конкретизовано основні (передбачені законодавством) та додаткові (не передбачені законодавством) гарантії, компенсації і пільги.
Сьомий розділ Колективного договору конкретизує стратегію соціального розвитку трудового колективу, визначену керівництвом.
У розділі восьмому Колективного договору висловлені зобов’язання адміністрації сприяти діяльності профспілкового органу і надавати їй доступ до всієї інформації, що стосується прав і інтересів працівників.
В «Заключних положеннях» визначена відповідальність сторін за виконання Колективного договору та встановлена процедура контролю за його дотриманням.
Окремі положення Колективного договору конкретизуються у додатках до Колективного договору, зокрема у Правилах внутрішнього трудового розпорядку та Положенні про оплату праці працівників готелю.
Позитивне значення для реалізації стратегії управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів – Супутник» має наявність в організації профспілкового комітету та впровадження принципів колективно-договірного регулювання. Це дозволяє узгодити інтереси працівників та працедавців, внести ясність у кадрову політику, якої дотримується керівництво підприємства. Дотримання правових вимог в роботі з кадрами на досліджуваному підприємстві дозволяє уникнути індивідуальних та колективних трудових спорів, знизити до мінімуму кількість позовів працівників до суду.
Важливе значення для визначення стратегії та тактики управління персоналом підприємства має аналіз якісного складу трудових ресурсів підприємства. Для визначення якісного складу трудових ресурсів підприємства та їх потенціалу проведемо аналіз кадрової структури підприємства за статевим, віковим складом, освітнім, професійним рівнем, досвідом роботи, представивши результати аналізу у вигляді таблиці 2. 6.
Таблиця 2.6
Якісний склад працівників ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»
№ з/пПоділ працюючих: Кількість працюючихЧастка у заг. чисельності
1234
1. Усього: 215100
2. За статтю:
– жінки
– чоловіки
139
76
65
35
3. За віком:
- від 18 до 29 років
- від 30 до 39 років
- від 40 до 49 років
- від 50 до 59 років
– від 60 років і старші
39
87
56
30
3
18
41
26
14
1
4. За освітою:
– закінчили навчальні заклади 3-4 рівня акредитації
– закінчили навчальні заклади 1-2 рівня акредитації
– навчаються у навчальних закладах 3-4 рівня акредитації
– навчаються в навчальних закладах 1-2 рівня акредитації
– без спеціальної освіти
118
28
46
4
19
55
13
21
2
9
5. За стажем роботи:
до 1 року
від 1 до 5 років
від 6 до 10 років
від 11 до 15 років
понад 20 років
25
28
43
71
48
12
13
20
33
22
Отже, згідно даних таблиці 2. 6. із загальної чисельності працівників ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» (215 осіб), 139 осіб (65%) – це жінки, а 76 осіб (35%) – чоловіки (дод. Ж). Таке співвідношення зумовлене тим, що працівники більшості відділів виконують роботу, яка класично є жіночою, зокрема колективи таких відділів як бухгалтерія, пральня є стовідсотково жіночими, а в більшості інших відділів жінки становлять значний відсоток персоналу. Разом з тим є суто «чоловічі» відділи, до прикладу інженерна служба.
Зробивши певні дослідження якісного складу працівників за віком та стажем, ми виявили що в віковій структурі працівників переважають особи віком від 30 до 39 років (87 осіб, 41%), з значним досвідом роботи на даному підприємстві. Це свідчить про нормальний стан колективу, однак керівництву організації слід прогнозувати розвиток колективу та розробляти політику ефективного залучення молодих спеціалістів з метою попередження «старіння» колективу.
Щодо рівня освіти працівників готелю слід відзначити достатньо високий рівень цього показника, оскільки левова частка працівників, а саме 118 осіб (55%) закінчили навчальні заклади 3-4 рівня акредитації та 46 працівників здобувають вищу освіту.
Підводячи підсумки аналізу стратегії управління персоналом та якісного складу колективу готелю «Львів-Супутник» можна зробити висновок, що:
на підприємстві застосовуються засади колективно-договірного регулювання відносин працівників та адміністрації;
зміст стратегії управління персоналом та основні напрямки кадрової політики, зазначені у Колективному договорі підприємства, який укладений між адміністрацією підприємства та колективом і був проаналізований нами в межах цього параграфа;
портрет середньостатистичного працівника готелю виглядає так: жінка від 30 до 40 років, з вищою освітою і досвідом роботи на підприємстві більше 10 років.
 
РОЗДІЛ 3. СПОСОБИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
ВАТ «ТФ»ЛЬВІВ-СУПУТНИК»
 
3.1. Вдосконалення стратегії управління персоналом ВАТ «ТФ»Львів-Супутник»
 
Розкриваючи механізм управління персоналом готельного підприємства, ми розглядаємо його як складну соціальну структуру, в якій спостерігається протиставлення інтересів власників підприємства інтересам трудового колективу. Ось чому стратегія управління персоналом повинна враховувати різні чинники, існування яких зумовлене взаємними вимогами трудового колективу, індивідуумів і адміністрації підприємства один до одного.
При аналізі цих вимог і при виробленні відповідних рішень, слід враховувати усі можливі аспекти взаємодії керівників підприємства та працівників, які б сприяли підвищенню економічної та соціальної ефективності функціонування підприємства.
Можна виділити три стратегічних підходи до вирішення проблеми управління персоналом.
Один із них розроблений Ф. Тейлором, відомий як підхід “наукового управління”, який передбачає послідовне дотримання “чітких правил”. А це, в свою чергу, вимагає вивчення операцій, часу на їх виконання та детального моделювання процесу роботи (“теорія Х” Мак-Грегора).
Згідно з іншим підходом, функціонування підприємства залежить від психологічного стану виконавців і взаємовідносин між ними. Це означає, що такі показники, як задоволення роботою, можливість отримати відповідну роботі заробітну плату, можливість самовираження та інше мають враховуватись при формуванні цілей організації (“теорія У” Мак Грегора).
І, нарешті, соціально-технічний підхід, що, по суті, поєднує найбільш значні досягнення перших двох підходів, і розглядає підприємство як відкриту систему, яка має міцні зв’язки з оточуючим середовищем, і, для якої технологічний процес відіграє важливу роль.
На нашу думку, саме третій підхід є єдинопридатним в сучасних умовах господарювання і рекомендується для застосування у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».
Для реалізації цього підходу на практиці, управління персоналом слід розглядати як стратегічну функцію, яка передбачає розробку та документальне закріплення кадрової стратегії, виходячи із філософії організації, що визначає основні організаційні принципи та правила, засновані на особистих інтересах людини.
Стратегічними напрямками у сфері роботи з персоналом при реалізації соціо-технічного підходу повинні стати максимальне використання технічних можливостей підприємства, гуманізація праці, розробка системи компенсації трудового внеску працівника, яка б враховувала його індивідуальні інтереси, створення комфортних умов на робочому місці, заохочення колективних зусиль, всебічний розвиток ініціативи працівників.
Ознайомлення з усіма сторонами менеджменту персоналу у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», дозволяє зробити висновок про відсутність уваги керівництва до розробки і реалізації ефективної кадрової стратегії підприємства, що ставить під загрозу виконання економічної програми підприємства.
Для підвищення ефективності функціонування системи управління людськими ресурсами, керівництву ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» доцільно внести такі зміни в стратегічне управління персоналом:
Вдосконалити стратегію управління персоналом, відповідно до вимог часу і форми господарювання підприємства.
2. На її основі визначити кадрову політику підприємства, з метою деталізації змісту стратегічних цілей, донести її до членів колективу і практично втілити в життя.
Сконцентрувати зусилля керівництва на конструктивній взаємодії працівників, зміцнення згуртованості колективу на ґрунті впровадження принципів соціального партнерства.
Розробити програму приведення кваліфікації працівників у відповідність до існуючих і потенційних потреб практики, оскільки розвиток потенціалу працівників – це капіталовкладення в майбутнє підприємства.
Впровадити в практику ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» систему безперервного навчання персоналу.
Впровадити фактично відсутню систему планування кар’єри працівників як один із дієвих мотиваційних заходів, створивши умови для внутрішньо-фірмової мобільності персоналу.
Першим кроком на шляху реформування кадрової стратегії повинно стати визначення кадрової концепції підприємства, на основі якої буде побудовано стратегію управління персоналом.
Стратегічна концепція управління кадрами повинна розглядатись як основний із чинників збереження конкурентоспроможності підприємства. Концепція має бути спрямована на підготовку кадрів, які б забезпечили досягнення цілей організації в умовах мінливого зовнішнього середовища.
Концепція управління персоналом повинна входити в філософію підприємства та стати своєрідним “моральним кодексом”, який повинен містити сукупність моральних і адміністративних норм і правил взаємовідносин персоналу, спрямованих на досягнення глобальної цілі підприємства. Без сучасної філософії підприємства, яка інтереси людини ставить понад виробничі завдання, неможливо увійти в сучасне ринкове середовище і закріпити в ньому завойовані позиції. До розробки філософії підприємства керівництву слід залучити фахівців з менеджменту персоналу, правознавства, психології, соціології. Відповідно, філософія підприємства повинна детермінувати кадрову стратегію ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» та випливати з наступних принципових позицій:
- соціальні інновації, так само важливі, як і технологічні;
- капітал потрібно інвестувати не лише в передову технологію, але й в підготовку і підвищення кваліфікації;
- координація активності працівників повинна забезпечуватися за рахунок комунікації і взаєморозуміння;
проблеми необхідно розв’язувати спільними зусиллями колективу.
При реформуванні кадрової стратегії, необхідно виходити з кадрової концепції організації та керуватись її принципами.
Кадрова стратегія ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» повинна визначати цілі, пов’язані з відношенням підприємства до навколишнього середовища, а також цілі, пов’язанні з відношенням підприємства до свого персоналу.
Важливою умовою ефективності розробки кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» є її документальне закріплення та впровадження системи контролю за її виконанням.
Складовими частинами проекту розробки кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» повинні стати:
планування потреби в кадрах – організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах та якісне кадрове планування;
організація відбору працівників та адаптації їх на робочих місцях;
стабілізація персоналу – розробка ефективної системи оплати праці, соціальне забезпечення, цілеспрямоване керівництво;
розвиток персоналу – навчання і підвищення кваліфікації (підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, закордонні відрядження, стажування, самоосвіта), планування та управління кар’єрою;
оцінка персоналу (оцінка виконаної роботи, оцінка вмінь та навичок персоналу, психологічна оцінка персоналу, проведення атестації персоналу).
Серед можливих напрямів вдосконалення кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» в сучасних умовах, слід виділити:
проведення всебічного аналізу структурних змін в економіці, з метою використання отриманих даних в плануванні робочої сили і здійсненні кадрових переміщень;
розширення завдань посадових осіб відповідно до сучасних вимог, їх збагачення і насичення;
пристосування рівня вимог до робочих місць, кваліфікації працівників до посадових обов’язків, передбачених їх Посадовими інструкціями;
проведення навчання як форми розвитку персоналу, з метою підвищення працівникам кваліфікаційних навиків;
залучення усіх працівників до обговорення принципів кадрової політики підприємства, з метою підвищення їх ролі в організації та узгодження взаємних інтересів працівників та адміністрації.
Особливо гостро на сьогоднішній день стоїть проблема реформування кадрової концепції ВАТ «ТФ «Львів-Супутник». Повз увагу керівництва готелю проходить, з огляду на аналіз системи управління персоналом, суть змін, які відбуваються на ринку праці, а саме:
поворот у бік “соціологізації” процесів, які відбуваються в операційній системі організації;
усвідомлення вигоди капіталовкладень у “людські ресурси”.
Як свідчить аналіз управління персоналом у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», кадрова політика підприємства реалізується, в основному, за допомогою адміністративних методів впливу, ефективність яких в сучасних умовах значно знижується. Для підвищення якості управління персоналом, реалізація кадрової політики на практиці повинна відбуватись не лише за допомогою адміністративних методів, але й економічних та соціально-психологічних, при чому останнім слід надати перевагу, оскільки вони сприяють розвитку у працівників ініціативи та відповідальності, підвищують мотивацію праці та створюють позитивний морально-психологічний клімат у колективі.
Керівництву ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» слід, насамперед, змінити концепцію управління персоналом, основу якої повинні складати підвищення ролі особистості працівника, визначення і формування механізмів мотивації та розвитку потенціалу працівників, їх спрямування й узгодження з основними напрямами діяльності підприємства.
Основними напрямками у роботі з персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» повинні стати:
особистісна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників, у відповідності зі стратегічними цілями організації;
інтеграція прагнень та потреб працівників з інтересами організації.
Глобальна ціль реформування кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» полягає у вдосконаленні концепції формування, розвитку і реалізації кадрового потенціалу підприємства, яка дозволить досягти найкращої економічно-соціальної ефективності.
Для досягнення глобальних цілей слід реалізувати ряд локальних, тобто здійснити конкретні завдання, які деталізують кадрову концепцію підприємства і реалізуються в процесі реалізації кадрової політики.
Система стратегічних цілей ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» представлена нами у вигляді дерева (див. Рис. 3. 1.). Воно включає в себе ряд рівнів, які деталізують кадрову концепцію підприємcтва та визначають його кадрову політику.
Рис. 3. 1. Дерево стратегічних цілей вдосконалення системи управління персоналом у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».
Кадрова політика готелю повинна сприяти досягненню кожної з стратегічних цілей, які ставляться перед управлінням персоналу, вміщуючи в собі набір засобів, за допомогою яких передбачається їх досягнення.
Значну увагу керівництва ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» слід привернути до проблем розвитку персоналу, оскільки розвиток персоналу є одним з найважливіших факторів успішної діяльності підприємства. Інвестування в розвиток кадрів приносить набагато кращі результати, ніж інвестування в покращення виробничих потужностей. Так, згідно даних соціологічних досліджень, передові компанії США витрачають на професійний розвиток своїх співробітників від 2 до 10% фонду заробітної плати.
Крім покращення фінансово-господарських показників, професійний розвиток сприяє покращенню мікроклімату в організації, підвищує мотивацію співробітників.
Для забезпечення розвитку персоналу перед кадровою службою ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» необхідно поставити та забезпечити реалізацію наступних стратегічних завдань:
1) підтримка здатних до навчання працівників;
2) поширення знань і передового досвіду;
3) навчання молодих співробітників.
Перелічені завдання можна реалізувати, з допомогою таких кадрових заходів:
– підбір і розстановка кадрів;
виявлення у працівників певних здібностей;
забезпечення можливості їх реалізації та вдосконалення;
ротація персоналу;
професійне навчання персоналу;
оцінка результативності праці;
робота з резервом.
Професійний розвиток керівників та спеціалістів ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» можна забезпечити, розробивши Індивідуальні плани розвитку та Особисті професійні цілі, ступінь виконання яких слід прив’язати до розміру винагороди.
Отже, в даному розділі нами розроблено пропозиції щодо вдосконалення кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник». Зокрема,. керівництву підприємства слід усвідомити першочерговість задоволення особистих інтересів людини над виробничими завданнями, а також зрозуміти важливу роль інвестицій в людський капітал.
Серед можливих напрямів вдосконалення кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» в сучасних умовах, слід виділити:
впровадження нових принципів організації планування та відбору працівників;
забезпечення максимального використання трудового потенціалу;
вдосконалення системи навчання та розвитку персоналу.
Для реалізації цих завдань в готелі, необхідно розробити документально закріплену кадрову політику. До цього процесу необхідно залучити власників підприємства, вище керівництво, спеціалістів з управління людськими ресурсами та персонал підприємства.
Важливою умовою ефективності реалізації кадрової стратегії є організація системи контролю за її виконанням.
 
3.2. Шляхи виправлення існуючих помилок в різних ділянках кадрової роботи ВАТ «ТФ «Львів-Супутник»
 
У попередньому параграфі ми визначили основні принципи вдосконалення кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», визначили ряд стратегічних цілей та основні напрямки кадрової політики підприємства, яка забезпечить їх досягнення. Реалізація цих завдань дозволить уникнути помилок у кадровій роботі в майбутньому та закладе підґрунтя для максимального підвищення ефективності системи управління персоналом. Проте, вдосконалення кадрової стратегії не принесе результатів, якщо ми не матимемо уявлення про те, як реалізувати ці ідеї на практиці.
З огляду на це, у даному параграфі ми запропонуємо конкретні тактичні заходи для виправлення існуючих недоліків у кадровій роботі ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», які сприятимуть реалізації стратегічних цілей.
Виходячи з недоліків, виявлених в процесі аналізу системи управління людськими ресурсами об’єкта дослідження, окреслимо ті ділянки кадрової роботи, які необхідно реформувати.
Серед них слід виділити:
виявлення проблемних питань в сфері забезпечення підприємства персоналом та розробка шляхів їх вирішення;
вдосконалення організації праці;
вдосконалення системи оплати праці;
оптимізація стилю управління персоналом;
налагодження ефективних комунікацій;
вдосконалення системи професійного навчання;
забезпечення можливостей самонавчання працівників;
реформування системи оцінки персоналу, шляхом проведення атестації.
Важливим аспектом підвищення ефективності управління персоналом у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» є перехід до професійного кадрового менеджменту. Виходячи із існуючої ситуації, одним із шляхів реалізації цього завдання, може стати направлення відповідальних за кадрову роботу посадових осіб організації на курси перекваліфікації чи здобуття ними другої вищої освіти на заочному чи вечірньому факультеті за рахунок підприємства.
Одним із шляхів вдосконалення системи управління персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» повинен стати аналіз організаційної структури підприємства, рівнів підпорядкування, обґрунтування доцільності існування наявних структурних підрозділів підприємства та створення нових, аналіз штатної чисельності та прогнозування й планування майбутньої потреби в персоналі.
Одним із напрямків вдосконалення організації праці у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» є оптимізація роботи апарату управління. Як свідчать дослідження Інституту розвитку інформаційних технологій, автоматизація виконуваних керівниками та спеціалістами функцій дозволить зекономити не менше, ніж 15% робочого часу.
Удосконалення роботи апарату управління повинно базуватись на наступних принципах:
спеціалізації виконуваної роботи;
пропорційності (в чисельності персоналу, кваліфікації працівників) між ланками апарату управління;
вибір найкоротшого шляху поступлення інформації і документів від місця їх виникнення до місця використання;
неперервності (зведення до мінімуму різних технологічних перерв) ;
ритмічності (рівномірна робота всіх ланок апарату управління) ;
системного підходу (врахування організаційних, економічних, технічних, фізіологічних, соціально-психологічних факторів, що впливають на рівень ефективності праці в апараті управління) ;
комплексного підходу до дослідження трудової діяльності працівників апарату управління.
Важливим напрямком покращення кадрової роботи у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» є переведення на наукову основу процесу зміни чисельності персоналу. Сучасна система господарювання диктує необхідність вдаватись до інтенсивного виду кадрової політики. Але, якщо масштаби діяльності розширяються, потреба у додатковому наборі працівників все ж виникає. В такому випадку, розширюючи штатну чисельність працівників по конкретних підрозділах чи створюючи нові посади, необхідно виходити з норм праці, аналізу витрат праці та ефективності використання робочого часу. Лише ці складні процеси дозволять визначити реальну необхідність посади та терміни її заповнення.
Після обґрунтування доцільності посади та визначення термінів заповнення вакансії, слід переходити до складання Графіка заповнення вакансій. Графік заповнення вакансій – це документ, в якому зазначено реальні, оптимальні та гранично допустимі термінами заповнення вакансії. Він дозволяє вчасно заповнити вакансію та рівномірно розподілити навантаження по підбору персоналу в різні часові періоди. Складання Графіка заповнення вакансій дозволяє не лише своєчасно заповнити вакантні місця, але й дає можливість урізноманітнити методи пошуку кандидатів, і, відповідно, зменшити витрати на цю процедуру.
Результати дослідження, проведеного у попередньому розділі роботи, показали, що керівництво об’єкта дослідження при виборі джерел комплектування штату орієнтується, в основному, на рекомендації працівників та внутрішні джерела найму. Це цілком відповідає сучасним тенденціям в менеджменті персоналу, але значно обмежує можливості підприємства у підборі висококваліфікованих працівників.
Для розширення можливостей підприємства по залученню кандидатів на вакантні посади у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» рекомендується звернутися до наступних джерел комплектування штату:
вищі, середньо-спеціальні а професійно-технічні навчальні заклади;
організовані набори працівників (вербування) ;
розподіл через центри зайнятості;
самостійний пошук кадрових служб:
оголошення в засобах масової інформації;
оголошення конкурсу на вакантну посаду;
проведення ярмарку посад чи презентації вакансій;
рекомендації працівників фірми;
самозголошення;
пошук за допомогою звернення в кадрові агенції.
Звертання до перерахованих джерел дасть можливість керівництву ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» отримати широке коло претендентів для вибору, що сприятиме впровадженню нових ідей, методів роботи, підходів.
Існуюча у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» практика, не передбачає врахування особистісних характеристик працівника, його професійно-освітніх даних, знань, вмінь і навичок при остаточному відборі та розстановці кадрів. Раціональний підхід до проблем підбору та розстановки кадрів на робочих місцях повинен забезпечити оптимальну відповідність між особистими якостями працівника та вимогами до посади, яку він займає. Підбір і розстановка кадрів повинні забезпечити злагоджену діяльність колективу, з урахуванням обсягів, характеру і складності робіт, на основі дотримання наступних умов:
1) рівномірне і повне завантаження всіх працівників;
2) використання персоналу у відповідності з його професією і кваліфікацією;
3) забезпечення необхідної взаємозамінності працівників, на основі оволодіння суміжними професіями;
4) забезпечення повної відповідальності кожного працівника за виконання своєї роботи.
При підборі та розстановці кадрів на робочих місцях у готелі «Львів-Супутник» необхідно враховувати раціональний розподіл працівників підприємства по структурних підрозділах, робочих місцях у відповідності з прийнятою в організації системою поділу і кооперації праці та здібностями, психофізіологічними і діловими якостями працівників. Виконання цих вимог сприятиме формуванню дієздатного колективу в межах структурних підрозділів та створенню умов для професійного росту кожного працівника.
Вихідними даними для підбору та розстановки кадрів повинні стати моделі службової кар’єри, філософія і кадрова політика підприємств, Кодекс законів про працю, матеріали атестаційних комісій, контракти, Штатний розпис, посадові інструкції, особові справи працівників, Положення про оплату і стимулювання праці, Положення про підбір і розстановку персоналу. Для встановлення ступеня відповідності кандидата посаді чи робочому місцю необхідно проводити перевірку за допомогою окремих доручень, тимчасового заміщення посади, стажування.
При розстановці кадрів необхідно враховувати соціально-психологічні аспекти сумісності працівників.
Отже, при раціональному підборі та розстановці кадрів на робочих місцях невідповідності між особистими якостями працівника і вимогами до виконуваної ним роботи будуть мінімальними, а також не буде надмірного або недостатнього завантаження.
Особливу увагу слід приділити проблемі підбору управлінського персоналу. На досліджуваному нами підприємстві, на наш погляд, недостатня увага приділяється лідерським якостям управлінських кадрів. В ринковому середовищ, найбільших результатів досягає та управлінська команда, в якій найбільша кількість керівників уособлюють в собі функції одночасно формального і неформального лідера.
Велике значення для кращого відбору претендента на керівні посади, крім лідерських якостей, має досвід працівника. Як свідчить світова практика, кращі керівники підприємств виходять із працівників, які до цієї посади пройшли 8-10 кар’єрних сходинок, долаючи кожну в середньому за 2-2, 5 років). 45-47 років – це остаточний вік для призначення на найвищі посади.
Існують універсальні методи визначення перспектив керівних кадрів, які базуються на вивченні біографії працівника (швидкість просування по кар’єрних сходинках, вид досвіду), оцінці даних особової справи (наявність стягнень і заохочень), письмових характеристиках, узагальненні експертних висновків, виконанні письмових завдань (наприклад, у конкурсі проектів), психологічному тестуванні, співбесіді тощо.
Важливим аспектом управління персоналом є його оцінка. На нашу думку її доцільно проводити у формі атестації, один раз на п'ять років.
Загальний порядок, умови і процедуру атестації доцільно регламентувати Положенням про атестацію працівників підприємства. Це положення повинно містити наступні розділи: загальні положення, порядок підготовки до атестації, порядок проведення атестації, порядок оформлення і використання результатів атестації.
У Загальних положеннях обґрунтовують підстави для проведення атестації працівників, визначають її завдання, перелік користувачів даного Положення, порядок внесення змін і доповнень.
У розділі “Порядок підготовки до атестації” визначають загальні основи проведення перерахованих вище видів атестації працівників, міститься перелік документів, що регламентують проведення атестації, регламентують порядок створення атестаційних комісій тощо.
Розділ “Порядок проведення атестації” визначає єдину процедуру атестації на підприємстві.
У розділі “Порядок оформлення і використання результатів атестації” визначають функції служби персоналу та інших служб, включаючи вищих керівників підприємства, щодо реалізації рішень, прийнятих атестаційними комісіями.
Процес атестації має відбуватися наступним чином. Перед початком календарного року керівник підприємства за погодженням із профспілковою організацією затверджує графік проведення атестації працівників (дод. З). Одночасно наказом генерального директора затверджується персональний склад атестаційної комісії, до якого входять: генеральний директор, керівники функціональних служб, керівник профспілкової організації підприємства.
Підготовку до проведення атестації доцільно організовувати адміністрацією підприємства за участю профспілкової організації. Вона полягає в опрацюванні необхідних документів, призначенні атестаційних комісій, організації роз’яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації.
На кожного працівника, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характеристику з всебічною оцінкою: відповідність професійної підготовки й кваліфікації наявним вимогам щодо відповідної посади: ставлення до роботи та виконання посадових обов’язків; показники результатів роботи за минулий період, виконання рекомендацій попередньої атестації.
Не пізніше, ніж за місяць до проведення атестації до працівників, які атестуються, слід доводити графік її проведення, у якому вказати дату, місце і години роботи атестаційної комісії.
На засідання атестаційної комісії працівника запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, проводиться співбесіда з атестантом у довільній формі, заслуховується виступ керівника підрозділу (у разі необхідності).
В ході атестаційної співбесіди відбувається обговорення результатів роботи працівника за звітній період, дається оцінка цієї роботи і намічається план роботи на наступний період.
Свої висновки і рекомендації атестаційна комісія приймає після закінчення розмови на закритому засіданні, щоб дати членам комісії можливість вільно висловити свої думки і винести узгоджене рішення по кожному з атестованих. Рішення атестаційної комісії приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів і може приймати один із можливих варіантів:
відповідає посаді;
відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з повторною атестацією через визначений період часу;
не відповідає посаді.
Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, зарахування до резерву, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку, щодо необхідності підвищення кваліфікації, зміни стилю і методів роботи тощо.
Результати атестації доцільно оформляти у вигляді атестаційного листа. Безпосередньо після голосування результати атестації повідомляються атестованому працівнику. Усі матеріали передаються керівництву підприємством для розробки заходів з виконання рекомендацій атестаційної комісії. Атестаційні листи на осіб, які пройшли атестацію, потрібно зберігати в їхніх особових справах.
Результатом атестації, крім прийнятого рішення про відповідність займаній посаді, повинно стати визначення перед працівником конкретних цілей і напрямків розвитку його професійних здібностей. Для вирішення цього завдання ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» доцільно запровадити досвід зарубіжних компаній, на яких, у ході атестації оцінюється на лише професійна майстерність працівника, але і його ділові якості. Це дозволяє виявити сильні слабкі сторони працівника, на основі цього розробити програму розвитку його потенціалу. Результати атестації доцільно оформити у вигляді атестаційного листа, який повинен стати основою планування кар’єри. Нами запропоновану один із можливих варіантів його оформлення (дод. К, Л). На основі результатів атестації доцільно розробити Індивідуальний план розвитку працівника. В ньому визначаються ділові цілі на наступний рік, чітко окреслюються заходи, які необхідно здійснити, дати, коли повинна бути виконане те чи інше глобальне стратегічне завдання, визначаються кількісні показники, яких необхідно досягнути (дод. М).
Під час розробки Індивідуального плану розвитку працівника відбувається і планування його кар’єри, тобто визначається його місце в організації, на яку посаду він може претендувати, через який період часу. Завдання менеджера – обговорити з працівником його прагнення, зацікавлення іншими напрямками діяльності. Таким чином, з’являється можливість постійно залучати людину до нової роботи, розширювати коло її повноважень, даючи працівнику більш відповідальні завдання. З часом це зробить працівників підприємств універсальними, взаємозамінними, стимулюватиме їх до подальшого розвитку.
Оскільки основну атестацію персоналу ми пропонуємо проводити один раз на п’ять років, доцільно запровадити проміжну і спеціальну атестацію. Це дасть можливість керівництву отримати більш точну картину про роботу персоналу і своєчасно реагувати на помилки і недоліки в роботі працівників. Проміжна атестація може стати хорошою підставою для розробки ефективної системи винагороди. Якщо проводити проміжну атестацію на початку і в середині року, це дасть змогу відслідкувати, як проходить процес виконання завдання, включити деякі нові цілі. При цьому обговорюється досягення працівника, визначаються зони, що потребують додаткового розвитку.
У міжатестаційний період на підприємстві слід проводити поточний контроль і реєструвати досягнення працівника у спеціальній формі реєстрації досягнень. Реєстрація повинна проводитись безпосереднім керівником працівника. Це полегшить роботу атестаційної комісії і дасть можливість більш об’єктивно оцінити результати роботи працівника.
Основною метою атестації повинна стати повна оцінка здібностей і навичок працівника. З цією метою, в процесі атестації слід використовувати увесь спектр методів збирання інформації для оцінки, такі як тестування, ділові ігри, інтерв’ю, аналіз документації та інші.
Важливим завданням, яке постає перед кадровою службою ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» є навчання керівників різних рівнів правильній оцінці роботи підлеглих, розробка рекомендацій щодо навчання і підвищення кваліфікації персоналу, складання професіограм і психограм.
Таким чином, основними засобами усунення недоліків управління персоналом у готелі «Львів-Супутник», які дозволять підвищити ефективність функціонування підприємства є наступні:
вдосконалення організаційної структури підприємств;
організація наукового підходу до планування майбутньої потреби в персоналі;
розширення джерел залучення персоналу;
вдосконалення організації праці працівників апарату управління;
впровадження сучасних інформаційних технологій;
вдосконалення системи оцінки персоналу.
 
Висновки
 
Підсумовуючи проблематику першого параграфа теоретичного розділу, нами зроблено наступні висновки:
кадрова стратегія – це специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом;
кадрова стратегія визначається генеральною стратегією організації та відведеною в ній роллю персоналу;
кадрова стратегія визначається зовнішніми (національне трудове законодавство, взаємини з профспілками, стан кон’юнктури ринку праці та перспективи його розвитку) і внутрішніми (структура і цілі організації, територіальне розміщення, технологія здійснення кадрових процедур, культура менеджменту, морально-психологічний клімат в колективі) факторами;
складовими кадрової стратегії є прогнозування та планування потреби в персоналі, організація зв’язків з ринком праці і залучення персоналу, політика використання персоналу, політика навчання й розвитку персоналу, політика оцінювання внеску працівника в розвиток організації;
- система теоретичних поглядів, ідей, вимог, практичних заходів в галузі роботи з персоналом, розроблені на основі кадрової стратегії, уособлюються в кадровій політиці підприємства;
основне завдання кадрової політики – забезпечення у повсякденній роботі врахування інтересів усіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу;
існують дві основні форми кадрової політики підприємства: екстенсивна, притаманна економіці часів панування адміністративно-командної системи, та інтенсивна, характерна для підприємств ринкового економічного простору;
кадрова політика реалізується на практиці в процесі тактичного управління персоналом;
тактика управління персоналом – це конкретні управлінські заходи із упровадження в життя стратегічних завдань щодо управління персоналом.
Результатом проведеного дослідження кадрової роботи вітчизняних та закордонних служб управління персоналом у другому параграфі першого розділу дипломної робити стали напрями реформування вітчизняних кадрових служб, а саме:
виділення кадрової служби з поміж інших структурних підрозділів підприємства та надання їй статусу єдиного центру управління персоналом підприємства;
зміна ролі кадрової служби як розпорядчого органу управління людськими ресурсами підприємства на консультативний;
закріплення за кадровою службою відповідальності за стан кадрів на підприємстві;
розширення штату кадрової служби підприємства, у відповідності до специфіки діяльності та розмірів підприємства, за рахунок спеціалістів з різних ділянок кадрової роботи, психологів, конфліктологів, соціологів;
впровадження сучасних інформаційних технологій, відповідного програмного забезпечення для підвищення ефективності кадрової роботи;
створення бази даних управління персоналом;
розробка та вдосконалення нормативно-методичного забезпечення діяльності кадрової служби;
вдосконалення кадрових процедур;
забезпечення необхідного фінансування діяльності кадрової служби підприємства.
Підсумовуючи проблематику третього параграфа першого розділу важливо виділити наступні висновки щодо стану нормативно-правової бази вітчизняних підприємств та шляхи її вдосконалення:
- правове забезпечення системи управління персоналом полягає у використанні засобів й форм юридичного впливу на органи та об’єкти управління персоналом, із метою досягнення цілей організації;
нормативно-правове забезпечення системи управління персоналом включає дотримання, виконання й застосування норм діючого законодавства про працю та трудові відносини, розробку й затвердження локальних нормативних та ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого, економічного характеру, підготовку пропозицій про зміну діючих або відміну застарілих нормативних актів, виданих в організації по трудових і кадрових питаннях;
в Україні існує певна градація нормативних актів, які визначають першочерговість їх виконання:
міжнародні нормативні акти;
державне законодавство;
підзаконні акти нормативного характеру;
внутрішньо фірмові нормативи;
національна правова база з регулювання трудових відносин потребує вдосконалення у сфері гармонізації інтересів працівників та працедавців та приведення її до норм міжнародного законодавства з праці;
необхідною умовою вдосконалення правого регулювання на державному рівні є пошук механізмів реалізації трудових прав працівників на практиці;
розширення сфери локального правового регулювання трудових відносин є важливим елементом удосконалення управління персоналом підприємства;
- створення ефективної внутрішньо фірмової нормативно-правової бази забезпечує прозорість взаємовідносин між працівниками та працедавцями, створюючи сприятливі умови для ефективного процесу підготовки, прийняття й реалізації рішень із питань управління персоналом.
удосконалення нормативно-правового забезпечення підприємств повинно відбуватись у напрямку використання сучасних інформаційних технологій для отримання своєчасної правової інформації, підвищення правової культури працівників.
Підсумовуючи результати організаційно-економічного аналізу ВАТ «ТФ «Львів – Супутник», слід відмітити наступне:
1) «ТФ «Львів – Супутник» є відкритим акціонерним товариством, створене на засадах угоди між фізичними особами для ведення підприємницької діяльності.
2) Основною метою та цілями діяльності готелю «Львів – Супутник» є насичення внутрішнього ринку своєю продукцією і послугами, розширення номенклатури конкурентоспроможних товарів і послуг, забезпечення зайнятості населення за рахунок створення нових робочих місць, отримання прибутку, надання широкого спектру послуг вітчизняним та іноземним туристам, для задоволення їхніх найрізноманітніших потреб, а саме – забезпечення повного комплексу розміщення, проживання, харчування, що зумовить хороший відпочинок і приємні враження від готелю, а підприємству забезпечить належний рівень прибутковості.
3) Організаційна структура управління готелю «Львів – Супутник» представляє лінійно-функціональний тип структури. Вищий щабель управління ВАТ ТФ «Львів-Супутник» представлений такими органами, як збори акціонерів, спостережна рада, ревізійна комісія та правління. Збори акціонерів – вищий орган управління товариства, вони скликаються не рідше одного разу в рік; правління – виконавчий орган управління; ревізійна комісія здійснює контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства. Готель «Львів – Супутник» очолює генеральний директор, який обирається загальними зборами акціонерів.
4) На фінансовий результат та фінансовий стан готельного підприємства впливає загальна політична і економічна ситуація країни, рівень інфляції, вартість енергоносіїв, якість роботи усього персоналу готелю і т. д.. В умовах економічної кризи в державі, ефективність господарювання за окремими показниками погіршилася (коефіцієнти рентабельності власного капіталу, діяльності та послуг), знизилась заселеність у готелі, що негативно позначається на формуванні прибутку підприємства, разом з тим результати аналізу головним чином показують позитивні тенденції у розрізі більшості показників. Готель активно проводить підготовку до чемпіонату з футболу у 2012 році. В готелі проводяться заходи спрямовані на покращення, як у якості обслуговування, так і у фінансовому становищі підприємства.
5) Фінансовий аналіз готелю показав, що підприємство здійснює прибуткову економічну діяльність, є рентабельним, ліквідним та платоспроможним, але увагу керівництва слід привертати до негативних тенденцій показників майнового стану
Підводячи підсумки аналізу управління персоналом в готелі «Львів – Супутник», поданого у другому параграфі другого розділу, можна зробити наступні висновки:
управління персоналом у готелі «Львів – Супутник» здійснює начальник відділу персоналу, який підпорядковується заступнику генерального директора;
стан кадрового менеджменту є в хорошому стані, проте потребує подальшого покращення;
нагальним є питання приведення системи управління персоналом готелю у відповідність до вимог часу, зокрема управління персоналом в готелі потребує впровадження новітніх інформаційних технологій в кадровій роботі, оскільки відсутнє програмне забезпечення, яке б дозволило хоча б частково автоматизувати кадрове діловодство та забезпечити систематичне оновлення нормативної бази роботи з персоналом.
Підводячи підсумки аналізу стратегії управління персоналом та якісного складу колективу готелю «Львів-Супутник» можна зробити висновок, що:
на підприємстві застосовуються засади колективно-договірного регулювання відносин працівників та адміністрації;
зміст стратегії управління персоналом та основні напрямки кадрової політики, зазначені у Колективному договорі підприємства, який укладений між адміністрацією підприємства та колективом і був проаналізований нами в межах цього параграфа;
портрет середньостатистичного працівника готелю виглядає так: жінка від 30 до 40 років, з вищою освітою і досвідом роботи на підприємстві більше 10 років.
 
РЕКОМЕНДАЦІЇ
 
Аналізуючи всі аспекти менеджменту персоналу ВАТ «ТФ»Львів-Супутник», ми дійшли висновку про існування на підприємстві як позитивних моментів, так і ряду недоліків та невикористаних можливостей у сфері управління людськими ресурсами, та встановили необхідність внесення деяких змін у кадрову роботу. Саме їх ми узагальнили і згрупували в цій частині роботи.
1. Ми пропонуємо обрати такі стратегічні напрямки у сфері роботи з персоналом: гуманізація праці, розробка системи компенсації внеску працівника в результати праці, яка б враховувала його індивідуальні інтереси, створення комфортних умов на робочому місці, заохочення колективних зусиль, всебічний розвиток ініціативи працівників.
2. Управління персоналом слід розглядати як стратегічну функцію, яка передбачає розробку та документальне закріплення кадрової стратегії, виходячи із філософії організації, що визначає основні організаційні принципи та правила, які базуються на особистих інтересах людини. Передумовою ефективної реалізації кадрової політики готелю є ознайомлення персоналу з її напрямками, в яких деталізовано зміст стратегічних цілей.
3. Основними напрямками у роботі з персоналом ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» повинні стати:
особистісна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників, у відповідності зі стратегічними цілями організації;
інтеграція прагнень та потреб працівників з інтересами організації.
4. Глобальна ціль реформування кадрової стратегії ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» полягає у вдосконаленні концепції формування, розвитку і реалізації кадрового потенціалу підприємства, яка дозволить досягти найкращої економічно-соціальної ефективності. Для досягнення глобальних цілей слід реалізувати ряд локальних, тобто здійснити конкретні завдання, які деталізують кадрову концепцію підприємства і реалізуються в процесі реалізації кадрової політики.
5. Доцільно реалізувати на практиці розроблений нами проект стратегічних кадрових цілей підприємства, досягнення яких дозволить значно підвищити ефективність функціонування системи управління персоналом готелю «Львів-Супутник». Нами визначено три блоки стратегічних кадрових цілей:
І – стабілізація кадрового резерву, яка передбачає:
задоволення кадрової потреби (підбір, розстановка, адаптація),
координацію поведінки персоналу (визначення меж відповідальності, забезпечення дисципліни, оптимізація плинності),
забезпечення зайнятості і збереження робочих місць;
ІІ – навчання персоналу зумовлює необхідність:
забезпечення безперервності оновлення знань,
підвищення кваліфікації (курси, семінари, стажування і ін.),
формування раціонального стилю управління персоналом.
ІІІ – розвиток кадрового потенціалу, шляхом:
підвищення якості оцінки кадрів,
формування кадрового резерву,
вдосконалення умов праці, забезпечення самонавчання персоналу.
6. Професійний розвиток керівників та спеціалістів ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» можна забезпечити, розробивши Індивідуальні плани розвитку (дод. М) та конкретизувавши особисті професійні цілі, ступінь виконання яких слід прив’язати до розміру винагороди.
7. Важливою умовою ефективності реалізації кадрової стратегії є організація системи контролю за її виконанням.
8. Важливим напрямком покращення кадрової роботи у ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» є переведення на наукову основу процесу зміни чисельності персоналу. Розширюючи штатну чисельність працівників по конкретних підрозділах чи створюючи нові посади, необхідно виходити з норм праці, аналізу витрат праці та ефективності використання робочого часу, оскільки це дозволить визначити реальну необхідність посади та терміни її заповнення. Після обґрунтування доцільності посади та визначення термінів заповнення вакансії, слід переходити до складання Графіка заповнення вакансій. Графік заповнення вакансій – це документ, в якому зазначено реальні, оптимальні та гранично допустимі термінами заповнення вакансії. Він дозволяє вчасно заповнити вакансію та рівномірно розподілити навантаження по підбору персоналу в різні часові періоди. Складання Графіка заповнення вакансій дозволяє не лише своєчасно заповнити вакантні місця, але й дає можливість урізноманітнити методи пошуку кандидатів, і, відповідно, зменшити витрати на цю процедуру.
9. Нагальним завданням кадрової роботи в готелі, яке потребує негайного вирішення є створення сучасної системи оцінки персоналу. Ми пропонуємо проводити її у формі атестації один раз на п'ять років (основна атестація).
10. Загальний порядок, умови і процедуру атестації доцільно регламентувати Положенням про атестацію працівників підприємства. Це положення повинно містити наступні розділи: загальні положення, порядок підготовки до атестації, порядок проведення атестації, порядок оформлення і використання результатів атестації. У змісті структурних елементів Положення конкретизують такі аспекти:
у «Загальних положеннях» обґрунтовують підстави для проведення атестації працівників, визначають її завдання, перелік користувачів даного Положення, порядок внесення змін і доповнень;
у розділі “Порядок підготовки до атестації” визначають загальні основи проведення різних видів атестації працівників, міститься перелік документів, що регламентують проведення атестації, регламентують порядок створення атестаційних комісій тощо.
розділ “Порядок проведення атестації” визначає єдину процедуру атестації на підприємстві;
у розділі “Порядок оформлення і використання результатів атестації” визначають функції служби персоналу та інших служб, включаючи вищих керівників підприємства, щодо реалізації рішень, прийнятих атестаційними комісіями.
11. Процес атестації має відбуватися наступним чином. Перед початком календарного року керівник підприємства за погодженням із профспілковою організацією затверджує графік проведення атестації працівників (дод. З). Одночасно наказом генерального директора затверджується персональний склад атестаційної комісії, до якого входять: генеральний директор, керівники функціональних служб, керівник профспілкової організації підприємства.
12. Підготовка до проведення атестації передбачає опрацювання необхідних документів, призначення атестаційних комісій, організацію роз’яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації.
13. На кожного працівника, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характеристику з всебічною оцінкою відповідності професійної підготовки й кваліфікації наявним вимогам щодо відповідної посади, ставлення до роботи та виконання посадових обов’язків; аналізуються показники результатів роботи за минулий період, виконання рекомендацій попередньої атестації.
14. Не пізніше, ніж за місяць до проведення атестації до працівників, які атестуються, слід доводити графік її проведення, у якому вказати дату, місце і години роботи атестаційної комісії.
15. На засідання атестаційної комісії працівника запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, проводиться співбесіда з атестантом у довільній формі, заслуховується виступ керівника підрозділу (у разі необхідності). В ході атестаційної співбесіди відбувається обговорення результатів роботи працівника за звітній період, дається оцінка цієї роботи і намічається план роботи на наступний період.
16. Свої висновки і рекомендації атестаційна комісія приймає після закінчення розмови на закритому засіданні, щоб дати членам комісії можливість вільно висловити свої думки і винести узгоджене рішення по кожному з атестованих. Рішення атестаційної комісії приймається відкритим голосуванням простою більшістю голосів і може приймати один із можливих варіантів:
відповідає посаді;
відповідає посаді за умови виконання рекомендації комісії з повторною атестацією через визначений період часу;
не відповідає посаді.
17. Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, зарахування до резерву, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку, щодо необхідності підвищення кваліфікації, зміни стилю і методів роботи тощо.
18. Результати атестації доцільно оформляти у вигляді атестаційного листа. Безпосередньо після голосування результати атестації повідомляються атестованому працівнику. Усі матеріали передаються керівництву підприємством для розробки заходів з виконання рекомендацій атестаційної комісії. Атестаційні листи на осіб, які пройшли атестацію, потрібно зберігати в їхніх особових справах.
19. Результатом атестації, крім прийнятого рішення про відповідність займаній посаді, повинно стати визначення перед працівником конкретних цілей і напрямків розвитку його професійних здібностей. Для вирішення цього завдання ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» доцільно запровадити досвід зарубіжних компаній, на яких, у ході атестації оцінюється на лише професійна майстерність працівника, але і його ділові якості. Це дозволяє виявити сильні слабкі сторони працівника, на основі цього розробити програму розвитку його потенціалу. Результати атестації доцільно оформити у вигляді атестаційного листа, який повинен стати основою планування кар’єри. Нами запропоновану один із можливих варіантів його оформлення (дод. К, Л).
20. На основі результатів атестації доцільно розробити Індивідуальний план розвитку працівника. В ньому визначаються ділові цілі на наступний рік, чітко окреслюються заходи, які необхідно здійснити, дати, коли повинна бути виконане те чи інше глобальне стратегічне завдання, визначаються кількісні показники, яких необхідно досягнути (дод. М). Під час розробки Індивідуального плану розвитку працівника відбувається і планування його кар’єри, тобто визначається його місце в організації, на яку посаду він може претендувати, через який період часу. Завдання менеджера – обговорити з працівником його прагнення, зацікавлення іншими напрямками діяльності. Таким чином, з’являється можливість постійно залучати людину до нової роботи, розширювати коло її повноважень, даючи працівнику більш відповідальні завдання.
21. Оскільки основну атестацію персоналу ми пропонуємо проводити один раз на п’ять років, доцільно запровадити проміжну і спеціальну атестацію. Це дасть можливість керівництву отримати більш точну картину про роботу персоналу і своєчасно реагувати на помилки і недоліки в роботі працівників. Проміжна атестація може стати хорошою підставою для розробки ефективної системи винагороди. Якщо проводити проміжну атестацію на початку і в середині року, це дасть змогу відслідкувати, як проходить процес виконання завдання, включити деякі нові цілі. При цьому обговорюється досягнення працівника, визначаються зони, що потребують додаткового розвитку.
22. У міжатестаційний період на підприємстві слід проводити поточний контроль і реєструвати досягнення працівника у спеціальній формі реєстрації досягнень. Реєстрація повинна проводитись безпосереднім керівником працівника. Це полегшить роботу атестаційної комісії і дасть можливість більш об’єктивно оцінити результати роботи працівника.
23. Основною метою атестації повинна стати повна оцінка здібностей і навичок працівника. З цією метою, в процесі атестації слід використовувати увесь спектр методів збирання інформації для оцінки, такі як тестування, інтерв’ю, аналіз документації та інші.
24. Важливим завданням, яке постає перед кадровою службою ВАТ «ТФ «Львів-Супутник» у зв’язку з реалізацією запропонованої нами системи атестації є навчання керівників різних рівнів правильній оцінці роботи підлеглих. Цей аспект слід зреалізувати шляхом проведення тематичних семінарів та тренінгів, до яких доцільно залучити професійних викладачів, які акцентуватимуть увагу на конкретних практичних кроках процесу оцінювання.
 
АНОТАЦІЯ дипломної роботи
 
В сучасних умовах функціонування бізнесу управління людськими ресурсами підприємства висувається на перший план, оскільки успішно функціонують лише ті підприємства, в яких зосереджений найбільш якісний кадровий потенціал. Цього можна досягти, розробивши ефективну стратегію управління персоналом, з огляду на це дослідження, проведене у дипломній роботі є актуальним.
Метою написання цієї дипломної роботи є дослідження найбільш перспективних теоретичних праць вітчизняних та зарубіжних вчених та практичного досвіду в сфері управління персоналом на прикладі відкритого акціонерного товариства «ТФ «Львів-Супутник» та розробка заходів вдосконалення існуючої системи управління персоналом на об’єкті дослідження.
Предметом дослідження даної роботи є функціонування системи управління персоналом, а об’єктом стратегія управління персоналом ВАТ ТФ «Супутник».
У першому розділі дипломної роботи визначено основні принципи формування стратегії та тактики управління персоналом, окреслено напрямки реформування кадрових служб на підприємствах України, проведено аналіз сучасної нормативно-правової бази забезпечення кадрової роботи, охарактеризовано недоліки правового регулювання управління персоналом та визначено шляхи їх усунення.
У другому розділі дипломної роботи подано організаційно-економічну характеристику ВАТ «ТФ «Львів-Супутник», описано результати аналізу системи управління персоналом готелю.
У третьому розділі роботи, на основі аналізу існуючих недоліків та невикористаних резервів вдосконалення кадрової роботи, нами розроблені шляхи вдосконалення системи стратегічного управління людськими ресурсами ВАТ «ТФ «Львів-Супутник».
Зокрема ми пропонуємо обрати соціо-технічний підхід до вдосконалення управління персоналом як єдиноприйнятний в сучасних умовах, та, на його основі, будувати стратегію управління персоналом. Нами розроблено пропозиції вдосконалення кадрової стратегії підприємства та політики досягнення стратегічних цілей. Розроблено проект стратегічних кадрових цілей підприємства, досягнення яких дозволить значно підвищити ефективність функціонування системи управління персоналом.
Структура роботи. Дипломна робота складається зі вступу, трьох розділів, висновку, рекомендацій, списку використаних джерел та додатків.
Ключові слова: персонал, людські ресурси, управління персоналом, кадрова стратегія, кадрова політика, тактика управління персоналом, кадрова служба підприємства, менеджер з персоналу, нормативно-правова база управління персоналом, система стратегічного управління персоналом.
 
Список використаних джерел
 
  1. Кодекс законів про працю України. – К. : Атіка, 2002. – 96 с.
  2. Кодекс законів про працю України з постатейним матеріалами: зб. нормат. / За станом законодавства та постанов Пленуму Верховного Суду України на 1 серпня 2002р.. – К. : ЮР Інком Інтер, 2002.
  3. Генеральна угода між КМУ, Конференцією роботодавців України та всеукраїнськими профспілками та профоб’єднаннями на 2007-2008 роки // Праця і зарплата. – 2007. – № 6, лютий.
  4. Рекомендація 129 МОП. Рекомендація щодо зв’язків між адміністрацією і працівниками на підприємстві // Людина і зарплата. – 1999. – №2. – С. 57-61.
  5. Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе: [Практ. пособие с образцами документов] / Андреева В. И. – М. : ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2004. – 256с.
  6. Беляцкий С. Е. Управление персоналом: [учеб. пособие] / Беляцкий С. Е. Велесько П. О. и др. – Минск. ИП “Экоперспектива”, 2003. – 320 с.
  7. Босенко А. Кодекс законів про працю – кого він захищає? / А. Босенко // Праця і зарплата. – 2002. – № 19 – C. 18 – 23.
  8. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: [пособие по кадровой роботе] / Веснин В. Р. – М. : Юристь, 1998. – 495 с.
  9. Вітвіцбкий В. Мотивація в умовах економічної реформи / В. Вітвіцбкий // Економіка АПК. – 2006. – № 12. – C. 79-83.
  10. Волкова К. А. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции / Волкова К. А. и др. – М. : Экономика НОРМА, 1997.
  11. Все про бухгалтерський облік. Спецвипуск: Сфера послуг. Готельне господарство. №29 (1306) 27 березня 2007 [Електронний ресурс] / Режим доступу до журн. : http: //www. vobu. com. ua/ua/catalog/lookarchive /681. html.
  12. Грачев М. О. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. / Грачев М. О. – М. : “Дело ЛТД”, 1993. – 208 с.
  13. Егоршин А. П. Управление персоналом. / Егоршин А. П. – 2-е изд. – Н. Новгодор: НИМБ, 1999. – 624 с.
  14. Жаранович Д. Вплив міднародних норм про працю на вітчизняне право / Д. Жаранович // Право України. – 2007. – №3. – C. 69-72.
  15. Журавлев В. П. Мировой опыт в управлении персоналом / Журавлев В. П., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. – М. : Изд-во Рос. Кон. Академии, Екатеринбург: “Деловая книга”, 1998. – 232 с.
  16. Заболотна С. Порядок складання посадових інструкцій / С. Заболотна // Все про бухоблік. – 2004. – №11. – С. 15-21.
  17. Завіновська Г. Т. Економіка праці: [навч. посібн. ] / Завіновська Г. Т. – К. : КНЕУ, 2000. – 200 с.
  18. Кадрове діловодство: [Документи] // Баланс. 2007. – Спец. вип. № 9-10/
  19. Карась О. Трудовий контракт: особливості застосування / О. Карась, Л. Броуман // Все про бухоблік. – 2004. – № 8. – С. 26-29.
  20. Кибанов А. Я. Управление персоналом / Кибанов А. Я. – М. : ИНФРА-М, 1999. – 295 с.
  21. Кияниця А. Стратегія і тактика управління підприємствами готельного господарства та туризму в Україні [Електронний ресурс]/ А. Кияниця // Вісник Української Академії державного управління при Президентові України. -1999. -№ 3. – С. 149-159. – Режим доступу: http: //www. osvita-servis. com. ua/index. php? p=5&d_id=175 – 59k.
  22. Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: [навч. посіб. ] / Колот А. М. – К. : КНЕУ, 1998. – 224 с.
  23. Комиссарова Т. А. Упраление человеческими ресурсами: [учеб. пособие] / Комиссарова Т. А. – М. : Дело, 2002. -312 с.
  24. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Маслов Е. В. – М. Новосибирск: ИНФРА, 1998. – 312с.
  25. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством / Мізюк Б. М. – Львів: “Коопосвіта” ЛКА, 1999. – 388с.
  26. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: [учеб. пособие. ] / Моргунов Е. Б. – М. : ЗАО “Бизнес-школа”Интел-Синтез”, 2000. – 264 с.
  27. Морозов В. Новий трудовий Кодекс / В. Морозов // Бухгалтерія. – 2002. – № 2 – С. 12-18.
  28. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: [навч. посіб. ] \ М. І. Мурашко – К. : Т-во Знання, КОО, 2002. -311с.
  29. Одегов Ю. П. Управление персоналом / Ю. П. Одегов, П. В. Журавлев – М. : Финстатинформ, 1997. – 294 с.
  30. Основы управления персоналом: [учебник для вузов] / под. ред. Б. М. Генкина. – М. : Высшая школа, 1996. – 164с.
  31. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. / сост. Н. А. Лавинова. – М. : Библ. Журн. “Управление персоналом”, 1997. – 400 с.
  32. Психология менеджмента: [ученик] / под ред. Г. С. Никифорова, – СПб: Изд-во С. – Петербургского ун-та, 2000. – 572 с.
  33. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: [ученик] / Пугачев В. П. – М. : Аспект Пресс, 1998. – 279 с.
  34. Середа О. Обов’язки роботодавця та правові наслідки їх невиконання / О. Середа // Право України. – 2006. – № 9. – С. 82-86.
  35. Скопылатов И. А. Управление персоналом: [yчеб. пособ. ] / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов – СПб: Изд-во Смольного унивнрситета, 2000. – 399 с.
  36. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. : [yчеб. пособ. ] / Спивак В. А. – СПб: М. : 2000. – 416 с.
  37. Тараненко В. H. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: [Тесты для отбора персонала] / Тараненко В. H. – К. : Нмка-Центр, 2002. – 240 с.
  38. Теплицкий А. Формирование партнерских отношений / А. Теплицкий // Персонал. – 2009. – №5, С. 52-57.
  39. Тимош І. М. Економіка праці: [навч. посібник. ] / Тимош І. М. – Тернопіль: Астон, 2001. – 347 с.
  40. Тубулець І. Правове регулювання праці / І. Тубулець // Праця і зарплата. – 2007. – № 40 – С. 23-26.
  41. Управління як соціальний феномен: [монографія] / Гаєвська О. І. – КНЕУ, 2004. – 168 с.
  42. Хміль Ф. І. Управління персоналом: : [навч. посіб. ] \ Ф. І. Хміль – К. : Академвидав, 2006. – 488с.
  43. Щекин Г. Как эфективно упрвлять людьми: психология кадрового менеджмента: [науч. -практ. пособ. ] / Щекин Г. МАУП. – К. : МАУП, 1999. – 400 с.
Фото Капча