Портал освітньо-інформаційних послуг «Студентська консультація»

  
Телефон +3 8(066) 185-39-18
Телефон +3 8(093) 202-63-01
 (066) 185-39-18
Вконтакте Студентська консультація
 portalstudcon@gmail.com

<script>

  (function(i,s,o,g,r,a,m){i['GoogleAnalyticsObject']=r;i[r]=i[r]||function(){

  (i[r].q=i[r].q||[]).push(arguments)},i[r].l=1*new Date();a=s.createElement(o),

  m=s.getElementsByTagName(o)[0];a.async=1;a.src=g;m.parentNode.insertBefore(a,m)

  })(window,document,'script','//www.google-analytics.com/analytics.js','ga');

 

  ga('create', 'UA-53007750-1', 'auto');

  ga('send', 'pageview');

 

</script>

Сучасні підходи до організації діяльності малого (середнього) підприємства

Тип роботи: 
Дипломна робота
К-сть сторінок: 
105
Мова: 
Українська
Оцінка: 
ЗМІСТ
 
Вступ
Розділ 1. Теоретичні аспекти ефективності використання людських ресурсів підприємства
1.1 Поняття та сутність людських ресурсів підприємства
1.2 Державне регулювання ефективності використання людських ресурсів підприємства
1.3 Показники ефективного використання людських ресурсів на підприємстві                                                         Висновки до розділу 1
Розділ 2. Дослідження ефективності використання людських ресурсів 
ТОВ «Компаньйон Фінанс» 
2.1 Аналіз основних соціально-економічних показників діяльності ТОВ «Компаньйон Фінанс»
2.2 Дослідження кадрової політики підприємства
2.3 Аналіз ефективності використання людських ресурсів на ТОВ  «Компаньйон Фінанс»
Висновки до розділу 2
Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності використання людських ресурсів ТОВ «Компаньйон Фінанс»
3.1 Закордонний досвід підвищення ефективного використання людських ресурсів підприємства 
3.2 Пропозиції щодо покращення ефективності використання людських підприємства
3.3 Шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві 
Висновки до розділу 3
Розділ 4. Охорона праці та навколишнього середовища
Висновки та пропозиції
Список використаних джерел
Додатки
 
РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти ефективності використання людських ресурсів підприємства
 
1.1 Поняття та сутність людських ресурсів підприємства
 
Людські ресурси є головним ресурсом будь-якого підприємства. Від  кваліфікації та продуктивності праці людських ресурсів залежать результати господарської діяльності підприємства, а також досягнення поставлених цілей, здатність підприємства вигравати в конкурентній боротьбі. 
Людські ресурси надають руху матеріально-речовим елементам виробництва, створюють продукт, вартість і додану вартість у формі прибутку. 
Людські ресурси – найбільш складний об'єкт управління в організації, оскільки, на відміну від речових факторів виробництва, є живим, має можливість самостійно приймати рішення, діяти, критично оцінювати пред'явлені до нього вимоги, має суб'єктивні інтереси тощо. 
Відмінність людських ресурсів від інших видів ресурсів фірми полягає в тому, що кожен найманий робітник може відмовитися від запропонованих йому умов і вимагати зміни умов праці і модифікації неприйнятних, з його точки зору, робіт, перенавчання іншим професіям і спеціальностям, може, нарешті, звільнитися з підприємства за власним бажанням. Витрати на персонал, які включають витрати на оплату і праці, житло, соціальний захист працівників, професійне навчання, культурно-побутове обслуговування і податки, пов'язані з використанням робочої сили, займають друге місце в структурі витрат підприємства після матеріальних витрат виробничого підприємства.
Уточнюючи сутність економічної категорії «людські ресурси» відзначимо, що у вітчизняних та зарубіжних дослідженнях під людськими ресурсами розуміються ресурси праці, які в ринковій економіці є найважливішим чинником виробництва. 
Трудові послуги, які пропонуються людьми на ринку, розглядаються як людські ресурси тоді, коли йдеться про їх взаємодію та взаємозамінності з іншими видами ресурсів (природними, матеріальними, фінансовими), а також їх використання на конкурентному ринку факторів виробництва.
Людські ресурси – це категорія, яка характеризує з якісної змістовної сторони весь персонал організації, робочу силу, або людські ресурси галузі, регіону, території, країни в цілому.
Людські ресурси є «мотором» будь-якої організації. Часто керівники основну увагу приділяють фінансовим, виробничим питанням, проблемам матеріально-технічного забезпечення чи збуту готової продукції, не приділяючи при цьому достатньої уваги людям, які забезпечують роботу організації в усіх напрямах. Ці помилки занадто дорого обходяться. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своєї мети і вижити [14, с. 152]. 
Термін «людські ресурси» на мікрорівні характеризує кадровий склад або весь персонал підприємства з якісної, змістовної сторони. Якщо зміст термінів «трудові ресурси», «робоча сила» підкреслює функціональний, технократичний підхід до людини (як робітника), то термін «людські ресурси» є відображенням ціннісного підходу до людини-працівника [23, с. 141]. 
Поява поняття «людські ресурси» пов'язана із виникненням і розвитком теорії людського капіталу.
Людські ресурси є найбільш складним об'єктом управління, оскільки люди наділені інтелектом. Вони постійно розвивають взаємовідносини, засновані на довготривалій основі. У сучасних умовах цінність людських ресурсів постійно зростає, що призвело до формування системи управління людськими ресурсами.
Людські ресурси підприємства являють собою сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.
Людські ресурси на підприємстві є об'єктом постійного піклування з боку керівників підприємства.
Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двостороннім; по-друге, люди постійно вдосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі; по-четверте, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами [14, с. 154]. 
Вкладення в людські ресурси стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання фірми. У зв'язку з цим витрати, пов'язані з персоналом, розглядають не як прикрі втрати, а як інвестиції в людський капітал, основне джерело прибутку. Отже, управління персоналом – це система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів з метою створення умов для нормального функціонування, розвитку й ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації. Обов'язковою умовою має бути органічне поєднання управління персоналом із концепцією розвитку організації.
Структура людських ресурсів включає такі компоненти як: стать, вік, освіта, місце проживання, професія, національність і мова, релігія, зайнятість за сферами. 
Сучасна система класифікації людських ресурсів ґрунтується на розгляді економічно активного та економічно неактивного населення, співвідношення між яким залежить від соціальних, економічних та демографічних процесів.
Економічно активне населення – це частина населення, яка пропонує свою працю для виробництва товарів і надання різноманітних послуг. Кількісно ця група населення складається із зайнятих із безробітних, які на даний момент не мають роботи, але бажають її одержати.
Економічно неактивне населення – це та частина населення, яка не входить до складу ресурсів праці. До них належать:
-учні, студенти, курсанти, які навчаються в денних навчальних закладах;
-особи, які одержують пенсію за віком або на пільгових умовах;
-особи, які одержують пенсію у зв'язку з інвалідністю;
-особи, зайняті веденням домашнього господарства, доглядом за дітьми, хворими родичами;
-особи, які не можуть знайти роботу, припинили її пошук, вичерпавши всі можливості, проте вони можуть і готові працювати;
-інші особи, яким немає необхідності працювати незалежно від джерела доходу [3, с. 236]. 
До персоналу підприємства відносяться всі робітники, які виконують виробничі операції та зайняті переробкою предметів праці з використанням засобів праці. В теорії управління існують різні підходи до класифікації персоналу залежно від професії та посади робітника, рівня управління, категорії робітників. Класифікація по категоріях робітників передбачає виділення двох основних частин персоналу за участю в процесі виробництва: робочі та службовці [12, с. 35]. 
Робочі, або виробничий персонал, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважною долею фізичної праці. Вони забезпечують випуск продукції, її обмін, збут і сервісне обслуговування. 
Виробничий персонал поділяється на дві складові частини:
-основний персонал – робочі, переважно зайняті випуском продукції;
-допоміжний персонал – робочі, переважно зайняті в заготівельних і обслуговуючих цехах підприємства.
У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства звичайно поділяється на чотири категорії: 
1.Керівники.
2.Спеціалісти.
3.Службовці.
4.Робітники. 
Керівники – це працівники, що займають посади керівників підприємств та їх структурних підрозділів. Керівники здійснюють свою трудову діяльність в процесі управління виробництвом із переважною долею розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використанням технічних засобів керування. Основним результатом їх трудової діяльності є вивчення проблем управління, створення нової інформації, зміна її складу та форми, підготовка управлінських рішень, а після вибору керівником найбільш ефективного варіанта – реалізація та контроль виконання рішень.
До керівників відносяться: директори (генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; певні спеціалісти, а також заступники відповідно до вищеперелічених посад [18, c. 19]. 
Спеціалістами вважаються працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами. Відміна керівників від спеціалістів полягає в юридичному праві прийняття рішень та наявності в підпорядкуванні інших робітників. Залежно від масштабу керування розрізняють лінійних керівників, відповідальних за прийняття рішень за всіма функціях керування, та функціональних керівників, реалізуючих окремі функції керування. Крім того, розрізняють керівників вищого рівня керування підприємством (директор та його заступники), середнього рівня (начальники цехів і підрозділів) та нижчого рівня (начальники ділянок, майстри) [18, c. 42]. 
Спеціалістів підприємства можна розподілити на три основні групи залежно від результатів їх праці:
-функціональні спеціалісти управління, результатом діяльності яких є управлінська інформація (референти, економісти, бухгалтери, фінансисти, маркетологи та ін.);
-спеціалісти – інженери, результатом діяльності яких є конструкторсько-технологічна або проектна інформація в галузі техніки та технології виробництва (технологи, інженери, конструктори, будівельники, проектувальники та ін.);
-службовці – технічні спеціалісти (машиністи, оператори, кур'єри, ліфтери, комірники, офіціанти та ін.), які виконують допоміжні роботи в керівницькому процесі.
До службовців також відносяться працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема – діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, сценографісти тощо.
Робітники безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевозкою пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до робітників відносяться двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники. 
Управління людськими ресурсами є головною функцією будь-якого підприємства. 
Поняття управління людськими ресурсами виходить з американської літератури («human resource management») і означає визначений підхід до здійснення кадрової функції у підприємстві, яка охоплює сукупність дій, що пов'язані з функціонуванням людей в організації.
Ефективне управління людськими ресурсами забезпечує формування професійного і стабільного персоналу підприємства, який характеризується такими ознаками:
-компетентністю (працівники володіють відповідними знаннями і вміннями);
-ввічливістю (працівники ставляться до клієнта тактовно і з повагою);
-швидкістю прийняття рішення (працівники невідкладно реагують на прохання й потреби клієнтів);
-відповідальністю (можна бути впевненим у своїх працівниках); 
-надійністю (працівники виконують роботу сумлінно і відповідно до посадових інструкцій);
-комунікативністю (працівники виявляють потребу точного розуміння покупця і передавання йому актуальної інформації).
Результатом добре поставленого у підприємстві управління людськими ресурсами є віддані й зацікавлені працівники, які несуть відповідальність за власні дії, охоче беруть участь у всіх процесах на фірмі та постійно вдосконалюються.
 
1.2 Державне регулювання ефективності використання людських ресурсів підприємства
 
Різномаїття форм власності, господарювання та розширення видів індивідуальної трудової діяльності зумовили необхідність формування державою такої системи соціальних гарантій населенню, яка б при розподілі та споживанні життєвих благ не послаблювала дієвість мотивів і стимулів до праці. 
Для трудових ресурсів, як економічної категорії, що відображає працездатну частину населення, пріоритетне значення має соціальний захист основних прав у сфері праці та соціальне страхування на випадок втрати роботи чи працездатності, при досягненні пенсійного віку тощо.                  
Ґрунтується соціальний захист на соціальних гарантіях, один з основних напрямків яких полягає в тому, що держава повинна гарантувати кожному громадянинові, зайнятому трудовою діяльністю, нормальний рівень добробуту через мінімальний рівень заробітної плати, її індексацію, помірні податки і невтручання у підприємницьку діяльність. 
Мінімальна заробітна плата має бути не нижчою від прожиткового мінімуму, але це цього завжди дотримуються на підприємствах, що зумовлює необхідність контролю держави за розміром прожиткового мінімуму працівників, їх пенсійним віком, тривалістю робочого дня, рівнем оплати праці, організацією підготовки і перепідготовки кадрів, умовами праці  тощо.
Нині, коли частка оплати праці в сукупних доходах є меншою за соціальні видатки, одним з пріоритетів державної соціальної політики стало підвищення її рівня випереджаючими темпами.
Важливим чинником щодо забезпечення соціальних гарантій працівників є фактор своєчасності виплати заробітної плати. У світовій практиці несвоєчасність виплат розглядається як збагачення роботодавця за рахунок найманого працівника, оскільки працівник своєю працею авансує підприємця. Тому в зарубіжних країнах існують спеціальні закони про захист заробітної плати і відповідальність роботодавців за затримку її виплати. Наприклад, в Данії існує положення, яке у випадку несвоєчасної виплати заробітної плати надає працівникові право залишити роботу. В Нідерландах при тривалих затримках виплати заробітної плати працівник може отримати компенсацію до 50% заборгованої суми. В Ізраїлі питання індексації, компенсації, збільшення заробітної плати підлягають розгляду в судовому порядку.
Соціальний захист громадян включає гарантії соціальної захищеності, соціальної підтримки та соціальної допомоги, які диференціюються за адресною спрямованістю. Забезпечує соціальні гарантії суспільство в особі спеціальних державних органів, професійних спілок, громадських організацій. 
До основних напрямків соціального захисту належить соціальне страхування, яке поширюється на працюючих членів суспільства та гарантує підтримку рівня їх життя в разі втрати працездатності й заробітку на підставах, передбачених законодавством України (безробіття, хвороба, травма, материнство, старість тощо). 
На державному та місцевому рівнях, як самостійна фінансова система функціонує Фонд сприяння зайнятості населення, який створено за рахунок: надходжень з державного і місцевих бюджетів; обов'язкових страхових внесків підприємницьких структур; добровільних внесків громадських організацій; штрафів підприємств, які не створюють робочих місць, не проводять перепідготовку або підвищення кваліфікації працюючих; коштів державної служби зайнятості за надання платних по¬слуг підприємствам. 
Кошти Фонду використовуються для фінансування організації професійної орієнтації населення, професійного навчання працівників, що звільняються, і безробітних, сприяння їхньому працевлаштуванню, на виплату допомоги у разі безробіття, організацію додаткових робочих місць та інші витрати, пов'яза¬ні із соціальними гарантіями прав громадян на працю. 
Аналіз взаємозв'язку між показниками фонду оплати праці, рівнем заробітної плати і обсягом фонду загальнообов'язкового державного соціального страхування на випадок безробіття засвідчує, що величина страхових внесків до фонду зайнятості прямо пропорційно залежить від рівня заробітної плати громадян та величини фонду оплати праці підприємств. Забезпеченість фонду коштами прямо впливає і на фінансування передбачених державою програм активних і пасивних заходів сприяння ефективному використанню трудових ресурсів підприємств. 
Однією з форм соціальних гарантій є пенсії – щомісячні грошові виплати громадянам при досягненні встановленого законом пенсійного віку, настанні інвалідності, втраті годувальника. Джерелом виплати пенсій є: фонди обов`язкового державного соціального страхування, державний бюджет та недержавні пенсійні фонди. 
Отже, на вирішення демографічних та соціальних проблем впливає політика оплати праці.
Система соціальних гарантій з соціального захисту містить у собі: 
-регулювання ринку робочої сили, за винятком суперечностей між її попитом та пропозицією; 
-розрахунок на всі категорії працездатного населення, виділяючи нужденних; 
-сприяння ефективному використанню  трудових ресурсів суспільства.
Основою соціального захисту праці та інтересів працівників є колективно-договірне регулювання зайнятості, оплати і охороні праці. У структурі колективного договору більшість питань стосується оплати праці. Відмічається позитивний вплив на досягнення ефективного використанню трудових ресурсів відповідності заробітної плати розміру трудового вкладу. Тому на підприємствах відповідно до колективного договору рівень оплати праці повинен базуватися на належній цілісності правової, нормативної та організаційної інфраструктури щодо соціального партнерства між державою, профспілками і роботодавцями з ураху¬ванням всесвітньо визнаних досягнень трудового права і зарубіжного практичного досвіду у сфері соціалізації суспільства. Вона має гарантувати рівень оплати праці, достатній для розширеного відтворення робочої сили, зростання її якості та належні умови використання.
Розміри мінімальної місячної тарифної ставки в більшості підприємств України теж встановлюються колективними договорами та галузевими угодами. Однак в державі не ухвалено законів про соціальне партнерство і трудовий колектив, не ратифіковано значну кількість конвенції і рекомендацій Міжнародної організації праці. Це суттєво впливає на якість і повноту договірного регулювання трудових відносин та на дотримання роботодавцями трудового законодавства про працю, її оплату, формування мотиваційного механізму працівників, що спричиняє незацікавленість працівників в кінцевих результатах господарювання.
Надзвичайно важливу роль має зміна місця проблеми використання трудових ресурсів в системі пріоритетів економічної політики. Серед суб'єктів регулювання зайнятості повинні виступати органи державної влади і ключові міністерства. 
Вирішення проблеми зайнятості має здійснюватися оптимальними способами регулювання трудових відносин, в тому числі: реєстрації вивільнених працівників, їх соціальної та професіональної підтримки, професійної орієнтації та перепідготовки кадрів, стимулювання до зайняття відповідних робочих місць, забезпечення розвитку трудових потенцій працівників, вирішенні соціальних і демографічних проблем села. 
Трудове законодавство України має передбачати умови професійного навчання працівників, зокрема, порядок організації різних форм професійного консультування персоналу, гарантії і норми соціальної підтримки працівників, які поєднують роботу і навчання, заходи державної підтримки підприємств, що забезпечують розвиток персоналу. 
Механізм регулювання використання людських ресурсів на підприємствах має вдосконалюватися відповідно до суспільних умов розвитку економіки, зрушень в галузевій та технологічній структурі виробництва, змін у сфері соціально-трудових відносин. Крім цього, оцінка закономірностей розвитку зайнятості на ринку праці дає підстави стверджувати, що її регулювання вимагає комплексного підходу через поєднання зусиль держави та місцевої влади. 
В процесі реформування виникла необхідність в діяльності, направленій на розвиток ринкової і соціальної інфраструктури, підвищення рівня життя населення, зростання конкурентоспроможності виробництва і відновлення його потенціалу, одним з базових факторів якого є суттєве збільшення продуктивності праці. Ефективність виробництва значною мірою залежить від рівня забезпеченості його трудовими ресурсами, рівномірної і раціональної їх зайнятості. Водночас необхідність управління ефективним використанням трудових ресурсів спричинила потребу у встановленні пропорцій їх розподілу й перерозподілу, збалансованості працевлаштування трудових ресурсів і робочих місць у господарстві. Важливе значення при формуванні та ефективному розподілі трудових ресурсів у господарстві має розроблення балансу трудових ресурсів.     
Балансові розрахунки трудових ресурсів дозволяють економічно обґрунтувати рівень забезпеченості підприємств робочою силою, залучення її зі сторони, перерозподіл по окремих галузях, удосконалення спеціалізації виробництва, підвищення конкурентоспроможності підприємств [13, с. 156]. 
Досконале знання ресурсів і вміння використовувати їх у процесі управління персоналом є однією з найголовніших умов забезпечення належної ефективності функціонування організації. При цьому потрібно не тільки знати перелік складових ресурсного забезпечення, але й чітко уявляти їх структуру. 
Ресурсне забезпечення управління персоналом складається з нормативно-правової бази, інформаційного та матеріально-технічного забезпечення.
До нормативно-правової бази управління персоналом відносять сукупність документів, що створюють нормативно-методичне і правове забезпечення функціонування управління персоналом як системи.
Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом – це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядницького, технічного, нормативно-технічного, техніко-економічного й економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи та інші дані, використовувані при вирішенні задач організації праці та управління персоналом і затверджені у встановленому порядку компетентним відповідним органом чи керівництвом організації [21, с. 42]. 
Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття і реалізації рішень з питань управління персоналом. Воно складається з організації розробки і застосування методичних документів, а також зведення нормативного господарства у системі управління персоналом.
До нормативно-методичних документів відносяться:
-нормативно-довідкові, що включають норми і нормативи для організації і планування праці (маршрутно-технологічні та операційно-технологічні карти, технологічні карти управлінських процедур, норми централізованого характеру, наприклад, розмір прибуткового податку на фізичних осіб тощо);
-документи організаційного, організаційно-розпорядницького та організаційно-методичного характеру, що регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів і окремих працівників системи управління персоналом.
Важливими організаційно-розпорядницькими документами є Правила внутрішнього трудового розпорядку, які зазвичай включають такі розділи:
-загальні положення;
-порядок прийому і звільнення робітників та службовців;
-основні обов'язки робітників та службовців;
-основні обов'язки адміністрації;
-робочий час і його використання;
-заохочення за успіхи в роботі;
-відповідальність за порушення трудової дисципліни.
Найважливішим організаційним документом є колективний договір, який розробляється при особистій участі підрозділів служби управління персоналом (відділу кадрів, відділу організації праці та зарплати, юридичного відділу). 
Колективний договір – це угода, що укладається трудовим колективом з адміністрацією щодо регулювання їхніх взаємин у процесі виробничо-господарської діяльності на календарний рік.
До документів організаційно-методичного і методичного характеру відносяться ті, які регламентують виконання функцій з управління персоналом, входять:
-положення з формування кадрового резерву в організації;
-положення з організації адаптації працівників;
-рекомендації з організації підбору і добору персоналу;
-положення з урегулювання взаємин у колективі;
-положення з оплати і стимулювання праці;
-інструкція з дотримання правил техніки безпеки й ін. [21, с. 43]. 
Розробку цих документів здійснюють працівники відповідних ланок системи управління персоналом.
Найважливішими внутрішніми організаційно-регламентуючими документами у будь-якій організації є:
-положення про підрозділи;
-посадові інструкції.
Важливої уваги заслуговує правове забезпечення системи управління персоналом, тобто використання засобів і форм юридичного впливу на органи й об'єкти управління персоналом з метою досягнення ефективної діяльності організації. Саме недосконале знання правових аспектів трудових відносин стає головною причиною конфліктів між роботодавцями і найманими працівниками у сучасних умовах на українських підприємствах.
До основних завдань правового забезпечення системи управління людськими ресурсами відносяться:
-правове регулювання трудових відносин, які складаються між роботодавцями і найманими робітниками;
-захист прав і законних інтересів працівників, які випливають із трудових відносин.
У зв'язку з вказаними завданнями правове забезпечення системи управління персоналом включає:
-виконання і застосування норм діючого законодавства у сфері праці, трудових відносин;
-розробку і затвердження локальних нормативних і ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядницького, економічного характеру;
-підготовку пропозицій щодо зміни діючих чи скасування застарілих і таких, що фактично втратили силу, нормативних актів, виданих в організації по трудових, кадрових питань.
Здійснення правового забезпечення в організації покладається на її керівника й інших посадових осіб, а також на керівника системи управління персоналом і її працівників з питань, що входять у їх компетенцію. Головним підрозділом щодо ведення правової роботи в області трудового законодавства є юридичний відділ підприємства.
Одна зі специфічних умов роботи кадрових служб полягає в тому, що їхня повсякденна діяльність зв'язана безпосередньо з людьми, організувати роботу з якими можливо тільки на основі чіткого врегулювання прав і обов'язків всіх учасників трудових відносин. Це досягається шляхом установлення правових норм централізованого чи локального характеру.
До норм централізованого характеру відносяться перш за все, акти централізованого регулювання – Кодекс законів про працю [1], постанови уряду України, акти Мінпраці і соціальної політики. Разом з тим є питання праці, що можуть узгоджуватися за допомогою локальних правових норм, прийнятих у кожній організації.
В умовах ринкових відносин до сфери локального регулювання відносять такі акти:
-накази керівника організації з кадрових питань (щодо прийому, звільнення, переводу);
-положення про підрозділи, посадові інструкції;
-стандарти організації й ін.
У систему нормативних актів про працю входять угоди генеральні, галузеві (тарифні), спеціальні (регіональні), колективні договори й інші правові акти, що застосовуються безпосередньо в організаціях.
До актів ненормативного характеру відносять розпорядження і вказівки, які можуть видавати керівники служби управління персоналом і її підрозділами [21, с. 45]. 
1.3 Показники ефективного використання людських ресурсів на підприємстві
 
Ефективність використання людських ресурсів та найбільш повна реалізація поставлених цілей у великій мірі залежать саме від принципів та методів управління людськими ресурсами. Слід зауважити, що чим більшою є компанія та чим більше підрозділів і філіалів вона має тим більше значення має узгодження загальних принципів здійснення єдиного управління. 
Основна мета системи управління людськими ресурсами підприємства полягає у формуванні та розвитку кадрового потенціалу, що сприяє реалізації економічної мети підприємства.
Найважливішими завданнями управління людськими ресурсами є: 
-ефективне використання людських ресурсів, забезпечення максимального балансу процесів оновлення і збереження чисельного і якісного складу персоналу в його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, станом ринку праці, забезпечення ціннісних орієнтацій персоналу, що сприяють досягненню мети організації; 
-робота з інформацією про персонал на рівні, що дозволяє отримувати своєчасну і якісну інформацію для аналізу ситуації і прийняття рішення; 
-організація системи стимулювання персоналу, що сприяє підтримці зацікавленості працівників у результатах праці, які реалізуються через кадрові служби організації.
 В умовах ринкової економіки основним фактором конкурентоспроможності підприємства, його виживання та процвітання стає якість персоналу і його ставлення до праці, тобто рівень професіоналізму і творчість працівників.
Принципи управління людськими ресурсами – правила, основні положення та норми, які повинні виконувати керівники та спеціалісти в процесі управління персоналом. Дані принципи відображають вимоги об'єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об'єктивними [4, с. 46]. 
Управління людськими ресурсами ґрунтується на таких принципах: 
-науковість, демократичний централізм, планомірність, єдність розпоряджень; 
-поєднання одноосібного і колективного підходів, централізації та децентралізації, лінійного, функціонального і цільового управління; 
-контроль за виконанням рішень. 
Управління людськими ресурсами здійснюється при допомозі науково-розроблених методів. 
Методи управління – це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень. 
В управлінні використовуються різноманітні методи, адекватні характеру розв'язуваних фахових задач. Так, із позицій системного аналізу управлінської діяльності можна виділити чотири групи методів відповідно до етапів управлінського процесу: 
-методи підготовки; 
-методи прийняття; 
-методи організації; 
-методи контролю за виконанням управлінських рішень. 
За характером впливу на виконавців розрізняють чотири основні типи методів управління: 
-економічні; 
-організаційно-розпорядницькі; 
-правові; 
-соціально-психологічні. 
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття боргу, прагнення людини трудитися в певній організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентуючий і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління. 
Адміністративні методи засновані на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшим посадовим особам, мають обов'язковий характер. З їх допомогою діють механізми примусу, що формуються для захисту інтересів товариства, держави, особистості, реалізуються права і обов'язки керівників, підтримується службова дисципліна, забезпечуються умови виконання співробітниками їх обов'язків (рис. 1.1) [3, с. 28]. 
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект. 
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих робітників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління. 
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.д.). 
Специфіка соціально-психологічних методів управління полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом [10, с. 18]. Житник
За характером впливу на виконавців виділяють методи прямого (безпосереднього) і непрямого (опосередкованого) впливу: 
-адміністративні; 
-матеріального і морального стимулювання роботи. 
За масштабами застосування методи управління підрозділяються на: 
-загальні (наприклад, інтерв'ю, аналіз діяльності, тести та ін.); 
-спеціальні (організація службової діяльності і т.д.). 
При виконанні управлінських рішень, програм широко застосовуються методи колективної та індивідуальної матеріальної мотивації. Засобами такої мотивації служать посадовий оклад, заробітна плата, винагорода і т.д. 
 
Рис. 1.1.  Система методів управління людськими ресурсами на підприємстві
 
Для надання стійкості організаційним зв'язкам у системі управління в процесі виконання управлінських задач застосовується метод розпоряджень. Він виявляється у виді наказів, планів, інструкцій, інших документів, що називаються актами управління.
Ефективність використання людських ресурсів підпри¬ємства характеризує продуктивність праці, яка визна¬чається кількістю продукції, виробленої за одиницю часу, або витратами праці на одиницю виробленої продукції.
Продуктивність праці як економічна категорія представляє собою результативність (ефективність) праці, тобто здатність людей виготовляти певну кількість матеріальних благ за одиницю часу [7, с. 195]. 
Продуктивність праці – це показник, що характеризує її ефективність і показує здатність працівників випускати певну кількість продукції за одиницю часу [11, с. 237]. 
Продуктивність праці відображає ступінь ефективності процесу використання як живої, так і уречевленої праці. У її визначенні вихідною категорією є праця.
Показниками ефективного використання людських ресурсів на підприємстві є наступні:
а) темпи зростання продуктивності праці;
б) частка приростку продукції за рахунок підвищення продуктивності праці;
в) частка приростку продуктивності праці за рахунок підвищення технічного рівня виробництва;
г) питома вага чисельності робітників, зайнятих ручною працею;
д) економія живої праці різних працівників.
Продуктивність праці є найважливішим якісним показником використання людських ресурсів підприємства та головним фактором зростання обсягів виробництва продукції. 
Продуктивність праці вимірюється двома способами: кількістю продукції, випущеної за одиницю часу, або кількістю часу, затраченого на виготовлення одиниці продукції. 
Продуктивність праці характеризується вартісними, трудовими та натуральними показниками. Дуже важливо правильно вибрати систему її вимірників, маючи на увазі можливість використання натуральних (у штуках, тоннах, метрах, літрах), трудових (у нормо-годинах) і вартісних вимірників (у грн., тис. грн., млн. грн.).
 Грошовий вимірник, який  бути використаний на будь-якому підприємстві чи галузі виробництва. Аналізуючи продуктивність праці в динаміці, товарну продукцію необхідно перерахувати в порівнянних цінах, що певною мірою забезпечить можливість об'єктивного аналізу затрат праці на виготовлення продукції.
Трудомісткість продукції являє собою витрати робочого часу на виробництво одиниці продукції і послуг. При значній номенклатурі продукції трудомісткість визначається по виробах представниках, до яких належать вироби, що складають найбільшу питому вагу в сумарному випуску продукції.
При визначенні продуктивності праці використовуються такі показники, як:
1)  Виробіток – це кількість виробленої продукції за одиницю часу або кількість продукції, яка припадає на одного середньооблікового працівника або робітника за рік, квартал, місяць. Він вимірюється відношенням кількості виробленої продукції до величини робочого часу, витраченого на її виробництво:
                        (1.1)
 
де В – виробіток;
Q – обсяги виготовленої продукції;
Т – затрати робочого часу [12, с. 130]. 
2) Трудомісткість – це показник, що характеризує затрати часу на одиницю продукції (тобто зворотна величина виробітку):
 
                      (1.2)
де Тр – трудомісткість. 
Чим більшим є виробіток продукції за одиницю часу, або чим меншими є затрати часу на одиницю продукції, тим вищим є рівень продуктивності праці. Проте відсоток підвищення виробітку не є рівнозначним відсотку зниження трудомісткості [12, с. 131]. 
Продуктивність праці у сфері матеріального виробництва визначається відношенням величин знов створеної вартості – національного доходу – за певний період до середньооблікової чисельності персоналу, зайнятого у сфері матеріального виробництва протягом цього періоду. У сфері послуг продуктивність праці визначається відношенням вартості послуг без вартості матеріальних витрат на їх надання за певний період до середньооблікової чисель¬ності персоналу сфери послуг за цей період [12, с. 132]. 
На рівень продуктивності праці на підприємстві впливають рівень екстенсивного використання праці, інтенсивність праці та техніко-технологічний стан виробництва.
Рівень екстенсивного використання праці показує ступінь її продуктивного використання та тривалість протягом робочого дня при незмінності інших характеристик. Чим повніше використовується робочий час, чим менше простоїв та інших втрат робочого часу і чим триваліший робочий день, тим вищий рівень екстенсивного використання праці і відповідно продуктивності праці [11, с. 238]. 
Інтенсивність праці характеризує ступінь її напруженості і визначається кількістю фізичної та розумової енергії людини, витраченої за одиницю часу. Підвищення інтенсивності праці також має свої межі, а саме: фізіологічні та психічні можливості людського організму. Нормальна інтенсивність праці означає таку витрату життєвої енергії людини протягом робочого часу, яку можна повністю поновити до початку наступного робочого дня при реально доступній для цієї людини якості харчування, медичного обслуговування, використання вільного часу тощо.
Отже, рівень екстенсивного використання праці та інтенсивність праці є важливими факторами зростання продуктивності праці, які мають чіткі обмеження, тобто не можуть використовуватися необмежений час [11, с. 239]. 
Показник трудомісткості має певні переваги над показниками виробітку, такі як: 
-по-перше, він відображає прямий зв'язок між обсягом виробництва і трудовитратами; 
-по-друге, застосування показника трудомісткості дозволяє пов'язати проблему вимірювання продуктивності праці з факторами і резервами її росту; 
-по-третє, він дозволяє зіставити витрати праці на однакові вироби в різних цехах і дільницях підприємства. 
Залежно від складу витрат, які включаються до трудомісткості продукції, вирізняють технологічну, виробничу і повну трудомісткість, трудомісткість обслуговування виробництва і трудомісткість управління виробництвом.
Технологічна трудомісткість відображає всі затрати праці основних робітників-відрядників і погодинників.
 Виробнича трудомісткість включає всі затрати праці основних та допоміжних робітників. До складу повної трудомісткості входять затрати всіх категорій промислово-виробничого персоналу підприємства.
Витрати праці допоміжних робітників відображає трудомісткість обслуговування виробництва, а затрати праці службовців трудомісткість управління виробництвом.
Залежно від одиниці виміру обсягу виробництва розрізняють такі методи обчислення продуктивності праці: 
-натуральний;
-умовно-натуральний;
-вартісний;
-трудовий.
Натуральний метод вимірювання продуктивності праці характеризується показниками виробітку, обчисленими в одиницях фізичного обсягу. Перевага даного методу полягає у встановленні залежності між обсягом виробництва і трудовими витратами, у виключенні впливу на показник продуктивності праці змін в обсягах поставок, організаційній структурі виробництва, дозволяє тісно пов`язати зміни продуктивності праці з виявленням резервів її росту, зіставити затрати праці на однакові вироби в різних цехах підприємства.
Умовно-натуральний метод вимірювання продуктивності праці застосовується в тому випадку, коли на підприємстві виробляється декілька видів однорідної продукції. Для обчислення обсягів виробленої продукції перераховують планову і фактично вироблену кількість кожного виду продукції в умовні одиниці за коефіцієнтами, встановленими спеціальною шкалою.
Вартісний метод характеризується вартісними показниками  продуктивності праці, які обчислюються як співвідношення виробленої продукції в грошових одиницях до витрат робочого часу. Вартісні показники продуктивності праці є універсальними. Оскільки вони дозволяють порівнювати продуктивність праці при виробництві незіставних благ. Недоліком вартісного методу є те, що необґрунтоване завищення ціни продукції товаровиробниками призводить до фіктивного зростання продуктивності їх праці.
Трудовий  метод вимірювання продуктивності праці використовується в умовах випуску на підприємстві різноманітної незавершеної продукції. Як сумірник використовуються нормо-години, тобто кількість праці в людино-годинах, яка потрібна по нормах для виготовлення одиниці продукції. Вказаний показник вільний від впливу ціноутворюючих факторів. Застосування цього методу потребує добре поставленого нормування праці. При науково-обґрунтованих нормах цей метод точно характеризує динаміку продуктивності праці.
Для визначення динаміки або характеристики виконання плану по продуктивності праці розраховуються індекси продуктивності праці, які є відносними величинами.
В умовах застосування натурального методу виміру продуктивності праці застосовується індивідуальний індекс продуктивності.
При визначенні індексів продуктивності праці по декількох цехах або підприємствах, які випускають однорідну продукцію, слід мати на увазі, що середній виробіток продукції в цілому по групі цехів може змінюватись в результаті змін, по-перше, виробітку в одиницю часу в деяких з них, по-друге, питомої ваги окремих підприємств з високим рівнем продуктивності праці. 
Основними плановими і звітними показниками продуктивності  суспільної праці є показники, які характеризують темпи зростання національного доходу в розрахунку на одного працівника сфери матеріального виробництва; в галузях народного господарства і на підприємствах – виробництво чистої продукції, товарної продукції, або інший показник обсягу продукції, встановлений у даній галузі для обчислення продуктивності праці, в розрахунку на одного середньоспискового працівника.
Натуральний і умовно-натуральний показники не можуть вимірювати обсяг складних виробів, які мають багатоцільове призначення. Вони не можуть застосо¬вуватися на підприємствах, які виробляють різнорідну продукцію. Крім того, не забезпечують наскрізного обліку витрат праці навіть на одному підприємстві, не говорячи вже про галузь, все народне господарство.  
Показниками, що характеризують використання робочої сили на рівні підприємства, є:
-економія робочого часу;
-рівень використання фонду робочого часу;
-стан дисципліни праці та плинності кадрів;
-змінність роботи устаткування;
-питома вага простоїв через неукомплектованість кадрами та з вини робітників;
-чисельність та частка робітників, зайнятих ручною працею;
-якісна відповідність робітників та спеціалістів потребам виробництва та займаних посад;
-чисельність відносно та абсолютно вивільнених.
Під вивільненням робочої сили розуміється зменшення чисельності працівників на тих або інших ділянках виробництва в результаті прогресу техніки, технології, організації виробництва, праці та управління.
Основою вивільнення робочої сили є підвищення продуктивності праці, більш ефективне використання трудових ресурсів.
Вивільнення робочої сили може відносним та абсолютним.
Відносне (умовне) вивільнення працівників може мати місце як при випереджальному, так і при однаковому зростанні продуктивності праці в порівнянні з ростом обсягів виробництва
Абсолютне вивільнення працівників означає реальне скорочення чисельності персоналу на тих або інших ділянках виробництва. При цьому розміри вивільнення в більшості випадків не збігаються з розмірами скорочення, оскільки частина вивільнених працівників може бути переведена на вільні робочі місця в межах даного структурного підрозділу. У такому випадку розміри вивільнення перевищують масштаби скорочення.
Економічний зміст вивільнення робочої сили складається в забезпеченні економії чисельності та раціональному її використанні.
Чим краще оснащене підприємство, чим ефективніше воно використовує техніку і застосовує нові технології, чим вищий на ньому рівень соціального забезпечення робітників, тим вищою буде продуктивність праці, і навпаки, тому для підвищення продуктивності праці на підприємстві потрібно відповідати вищеназваним характеристикам.
 
Висновки до розділу 1
 
Дослідивши теоретичні аспекти ефективності використання людських ресурсів підприємства, можна зробити такі висновки.
Людські ресурси є специфічним і найважливішим з усіх видів економічних ресурсів. Як фактор економічного розвитку людські ресурси – це  працівники, що мають певні професійні навички і знання і можуть використовувати їх у трудовому процесі. Вивчення людських ресурсів має велике значення для оцінки ринку праці й розробки відповідної демографічної політики з метою впливу на процеси відтворення населення та його зайнятості.
Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими факторами економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а і споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, для того, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною лише за сприятливих умов.
Раціональне використання людських ресурсів та їх адекватна оцінка є стимулюючою умовою професійного зростання працівників підприємства.
У процесі функціонування підприємства ефективне управління людськими ресурсами повинно здійснюватися на підставі використання сучасних методів кількісної оцінки потенціалу та результатів діяльності управлінського персоналу підприємства.
Продуктивність праці, яка характеризує ефективність використання людських ресурсів підпри¬ємства, є рухливим та динамічним показником результативності праці та ефективності виробництва, який коригується низкою факторів, має визначальне значення в розвитку окремого підприємства в країні в цілому. Тому власники, наймані працівники та керівники повинні постійно шукати шляхи та результати підвищення продуктивності праці.
 
РОЗДІЛ 2. Дослідження ефективності використання людських ресурсів ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
2.1 Аналіз основних соціально-економічних показників діяльності ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
ТОВ «Компаньйон Фінанс» балансує кредитний ринок України, пропонуючи невеликі короткострокові кредити більш швидким і зручним способом, ніж банки і великі кредитні компанії.
ТОВ «Компаньйон Фінанс» є кредитною компанією.
Кредитна установа – це фінансова установа, яка відповідно до Закону України «Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг», має право за рахунок залучених коштів надавати фінансові кредити на власний ризик.
Фінансові компанії можуть бути створені як самостійні юридичні особи на акціонерних чи пайових засадах або ж як окремі структурні підрозділи, філії, дочірні підприємства банків і страхових компаній, що відображає прагнення останніх опанувати відповідні сектори ринку кредитних послуг. Крім того, фінансові компанії можуть створюватись промисловими фірмами – виробниками споживчих товарів.
Ресурси фінансових компаній формуються шляхом випуску власних боргових зобов'язань, як правило таких, як облігацій або векселів. Крім того, фінансові компанії можуть використовуватися короткостроковими кредитами комерційних банків.
Основною функцією фінансових компаній є надання кредитів покупцям споживчих товарів шляхом придбання у торговельних фірм боргових зобов'язань, якими були оформлені відповідні продажі.
Підприємство ТОВ «Компаньйон Фінанс» було засноване 27.01.2011 р. 
Головний офіс ТОВ «Компаньйон Фінанс»  знаходиться за адресою: м. Київ, вул. Хрещатик, буд. 16, оф. 102, «Будинок профспілок».
ТОВ «Компаньйон Фінанс» має відділення за адресами:
-пр-т Московський, 23, ст.м. Петрівка, с/м техніки «City – Com»;
-Харківське шосе, 57, ТЦ Універсам;
-вул. Старовокзальна, 23, с/м «Фуршет»;
-бульвар Перова, 36, ТЦ «Квадрат».
 Основним видом діяльності ТОВ «Компаньйон Фінанс» є видача короткострокових кредитів.
Компанія ТОВ «Компаньйон Фінанс» має ліцензію на надання кредитів, видану Комітетом з Держфінпослуг при Міністерстві економіки України. 
ТОВ «Компаньйон Фінанс» пропонує гнучкі умови видачі кредитів фізичним особам. Клієнт визначає сам, скільки він хоче взяти в борг, на скільки днів. ТОВ «Компаньйон Фінанс» розраховує відсотки і повну суму негайно і показує цю суму клієнтові. Після прийняття позитивного рішення за заявкою ТОВ «Компаньйон Фінанс» надає кредит протягом декількох хвилин. Повернення кредиту також не викликає незручностей і проходить швидко і безперешкодно для клієнта. 
ТОВ «Компаньйон Фінанс» пропонує короткострокові кредити терміном до 15 днів. 
Прибуток для ТОВ «Компаньйон Фінанс» полягає у своєчасній виплаті суми кредиту клієнтами підприємства, а не постійне продовження кредиту із збільшенням відсотків.
ТОВ «Компаньйон Фінанс» є юридичною особою з дня його державної реєстрації і має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в установах банків, круглу печатку і кутовий штамп зі своєю назвою та символікою. Підприємство може мати товарний знак та фірмову марку, які реєструються згідно діючого законодавства.
У своїй діяльності ТОВ «Компаньйон Фінанс» керується Конституцією України, Законом України «Про забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення», іншими законами України, постановами Верховної Ради України, указами і розпорядженнями Президента України, декретами, постановами і розпорядженнями Кабінету Міністрів України, іншими законодавчими нормативними актами, рішеннями Київської міської Ради.
ТОВ «Компаньйон Фінанс» самостійно визначає основні напрямки своєї діяльності  та перспективи розвитку, виходячи з попиту на послуги, які надаються підприємством, а також з необхідності забезпечення його самоокупності та прибутковості діяльності.
Зa дaними фiнaнсoвoї звiтнoстi ТOВ «Компаньйон Фінанс» зa 2011-2013 рoки (Дoдaтки A – Ж) прoвeдeмo aнaлiз oснoвних економічних пoкaзникiв дiяльнoстi пiдприємствa (тaбл. 2.1).
Тaблиця 2.1
Aнaлiз основних економічних пoкaзникiв дiяльнoстi
ТOВ «Компаньйон Фінанс» зa 2011-2013 рр.
ПoкaзникиРoки Aбсoлютнe вiдхилeння 
(+,-)Тeмп рoсту, %
2011201220132012
вiд 20112013 
вiд 20122012 дo 20112013 дo 2012
Чистa виручкa вiд рeaлi-зaцiї послуг, тис. грн.11194324725270-7947+22023-71,0+678,3
Сoбiвaртiсть реалізова-них послуг, тис. грн.10439295127533-7488+24582-71,7+833,0
Вaлoвий прибутoк (+) aбo збитoк (-) звiтнoгo пeрioду, тис. грн.755296(2263)-459-2559-60,8-864,5
Інші операційні доходи2032195810274-74+8316-3,6424,7
Фiнaнсoвi рeзультaти вiд операційної дiяльнoстi, тис. грн.(1366)(657)(17118)+709-1646151,9-2505,5
Чистий прибутoк (збитoк), тис. грн.(1655)(832)(15101)+823-14269-49,71715,0
Сeрeдньooблiкoвa чисeльнiсть персоналу, oсiб497513522+16+93,21,8
Сeрeдня зaрoбiтнa плaтa oднoгo прaцюючoгo, грн.460048005300+700+5004,310,4
Нeрoзпoдiлeний прибутoк (нeпoкритий збитoк), тис. грн.(2570)(2918)(18019)+348+1510113,5517,5
 
Динaмiкa oснoвних пoкaзникiв фiнaнсoвo-гoспoдaрськoї дiяльнoстi пiдприємствa зoбрaжeнa нa рис. 2.1.
 
Рис. 2.1. Динaмiкa oснoвних економічних пoкaзникiв дiяльнoстi 
ТOВ «Компаньйон Фінанс» зa 2011-2013 рр.
 
Як бaчимo, чистий дoхiд (виручка) вiд рeaлiзaцiї послуг ТOВ «Компаньйон Фінанс» в 2012 р. зменшився нa 7947 тис. грн., aбo 71% пoрiвнянo з 2011 р., a в 2013 р., навпаки, збільшився нa 22023 тис. грн., aбo 678,3% пoрiвнянo з 2012 р.
Сoбiвaртiсть рeaлiзoвaних пiдприємством послуг знизилась в 2012 рoцi пoрiвнянo з 2011 рoкoм нa 7488 тис. грн., aбo 71,7%, a в 2013 р. пoрiвнянo з 2012 р. – зросла нa 24582 тис. грн., aбo 833%.
Вaлoвий прибутoк ТOВ «Компаньйон Фінанс» протягом аналізованого періоду мав тенденцію до зниження. В 2012 р. він знизився нa 459 тис. грн., aбo 60,8% пoрiвнянo з 2011 р., а в 2013 р. – на 2559 тис. грн., aбo 864,5% пoрiвнянo з  2012 р.
Інші операційні доходи підприємства в 2012 р. знизились на 74 тис. грн., або 3,6% порівняно з 2011 р., а в 2013 р. – збільшились на 8316 тис. грн., або 424,7%.
Фiнaнсoвi рeзультaти вiд операційної дiяльнoстi ТOВ «Компаньйон Фінанс» в 2012 р. збiльшились нa 709 тис. грн., aбo 51,9% пoрiвнянo з 2011 р., а в 2013 р. – на 16461 тис. грн., aбo 2505,5% пoрiвнянo з 2012 р.
Протягом 2011-2013 років підприємство отримувало збитки, розмір яких в 2012 р. збільшився на 823 тис. грн., або 49,7% порівняно з 2011 р., а в 2013 р. – знизився на 14269 тис. грн., або 1715%. 
Отримання збитків та їх зростання є негативною тенденцією в діяльності підприємства.
Сeрeдньooблiкoвa чисeльнiсть персоналу ТOВ «Компаньйон Фінанс» збiльшилaсь в 2012 р. нa 16 oсіб, aбo 3,2% пoрiвнянo з 2011 р., а в 2013 р. – на 9 oсіб, aбo 1,8% пoрiвнянo з 2012 р.
Сeрeдня зaрoбiтнa плaтa oднoгo прaцюючoгo ТOВ «Компаньйон Фінанс», вiдпoвiднo, тaкoж мaлa тeндeнцiю дo зрoстaння: нa 700 грн., aбo 4,3% вона зросла в 2012 р. пoрiвнянo з 2011 р. тa нa 500 грн., aбo 10,4% - в 2013 р. пoрiвнянo з 2012 р.
Нeпокритий збитoк ТOВ «Компаньйон Фінанс» збiльшився в 2012 р. нa 348 тис. грн., aбo 13,5% пoрiвнянo з 2011 р., a в 2013 р. – нa 15101 тис. грн., aбo 517,5% пoрiвнянo з 2012 р. Цe є негативнoю тeндeнцiю в дiяльнoстi пiдприємствa.
Розглянемо детальніше споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за рівнем доходу (рис. 2.2).
 
Рис. 2.2. Співвідношення споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» 
за рівнем доходу 
 
Як бачимо, основними споживачами ТОВ «Компаньйон Фінанс» є ті, рівень доходу яких знаходиться в діапазоні 1001-3000 грн. на місяць (50%), а, також споживачі з рівнем доходу 3001-5000 грн. (30%). Це свідчить про те, що основними споживачами  ТОВ «Компаньйон Фінанс» є населення середнього класу.
Структуру споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за родом занять графічно зобразимо на рис. 2.3.
 
Рис. 2.3. Структура споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» 
за родом занять
 
Як бачимо, за родом занять найбільша частина споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» припадає на робітників (50%) та підприємців (30%), а найменша – на пенсіонерів (3%) та працюючих пенсіонерів (6%).
Структуру споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за віком графічно зобразимо на рис. 2.4.
 
Рис. 2.4. Структура споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» за віком
Отже, найбільша частина споживачів ТОВ «Компаньйон Фінанс» припадає на вік від 30 до 39 років (30%) та 40-49 років (28%), а найменша частина – на споживачів від 50 і старше (5%).
Один з найбільш важливих факторів успіху ТОВ «Компаньйон Фінанс» є її співробітники. Тому далі проведемо дослідження кадрової політики підприємства.
 
2.2 Дослідження кадрової політики підприємства
 
ТОВ «Компаньйон Фінанс» завжди раде вітати у рядах своїх співробітників нових спеціалістів, пропонуючи їм можливість професійного та кар'єрного зростання. У великому та дружньому колективі постійно з'являються різноманітні вакансії, які можуть зацікавити як людей, які тільки починають свою кар'єру, так і досвідчених спеціалістів.
На підприємстві ТОВ «Компаньйон Фінанс» рівень кваліфікації персоналу характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на певній посаді. Відрізняють спеціалістів найвищої кваліфікації, спеціалістів вищої кваліфікації, спеціалістів середньої кваліфікації, спеціалістів-практиків. 
За рівнем кваліфікації робітники розподіляються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. 
Освітня структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» є наступною (рис. 2.5):
-працівники з вищою освітою – 25,6%;
-працівники із середньо-спеціальною освітою – 23,5%;
-працівники із професійно-технічною освітою – 15,5%;
-працівники із середньою освітою – 32,2%;
-працівники із неповною освітою – 3,2%.
 
Рис. 2.5. Освітня структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
Таким чином, найбільшу частку в освітній структурі персоналу підприємства займають ті, що мають середню освіту (32,2%), а найменшу – працівники із неповною освітою (3,2%). 
Вікова структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» є наступною (рис. 2.6):
-до 30 років – 24,1%;
-31-40 років – 17,9%;
-41-50 років – 22,0%;
-51-55 років – 14,0%;
-56-60 років – 12,3%.
 
Рис. 2.6. Вікова структура персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
Отже, найбільшу частку у віковій структурі персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» займають працівники віком від 31 до 40 років (26,5%), а також віком до 30 років (24,5%), а найменшу – віком від 55 до 60 років (13%).
Метою кадрової політики ТОВ «Компаньйон Фінанс» є зберегти та додатково залучити висококваліфіковані кадри.
Завданнями кадрової політики ТОВ «Компаньйон Фінанс» є:
-надання працівникам реальних можливостей для професійного розвитку;
-забезпечення конкурентоспроможної оплати праці;
-створення умов для службового зростання;
-забезпечення сприятливих і безпечних умов праці;
-забезпечення соціального захисту працівників.
Система підбору персоналу на ТОВ «Компаньйон Фінанс» включає конкурсний відбір, психологічне тестування з метою об'єктивної оцінки інтелектуально-психологічного потенціалу людини, співбесіда кандидатів з керівниками підрозділів, а також проходження іспитового терміну.
Від організаційної структури підприємства, напрямків діяльності, а також чисельності працюючих залежить структура його кадрової служби.
Структура кадрової служби та її штатна чисельність залежать від виду підприємства, чисельності працюючих та окремих параметрів, що характеризують кадровий потенціал, вік і стать співробітників (оформлення пенсійних справ, декретних відпусток, листків непрацездатності, навчальних відпусток) тощо.
Основними функціями кадрової служби ТОВ «Компаньйон Фінанс» є: 
-оформлення розпорядницьких документів по особовому складу (накази (розпорядження) керівника підприємства); 
-ведення облікових документів по кадрам (особова картки, особова справа, табель, рух трудових книжок). 
Систему управління ТОВ «Компаньйон Фінанс» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають: 
-дійсні взаємозв'язки між людьми та їх роботою, що відображається в схемах організаційних структур та в посадових обов'язках;
-діюча політика керівництва та методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).
При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності діяльності підприємства. 
На ТОВ «Компаньйон Фінанс» основним методом стимулювання персоналу є матеріальне стимулювання працівників, що виражається у щомісячних преміях. 
Тарифна система оплати праці, яка діє на підприємстві, доповнюється системою доплат і надбавок, що стимулюють високу кваліфікацію виконавців та високий ступінь відповідальності за виконану роботу.
Нарахування премії проводиться за підсумками відповідного місяця після затвердження підсумків роботи за даний місяць, яке здійснюється не пізніше 15 числа місця наступного за звітним.
Сучасна кадрова політика ТОВ «Компаньйон Фінанс» має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.
Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій:
–розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;
–набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);
–підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);
–оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення);
–мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;
–постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської діяльності);
–забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації);
–реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).
На ТОВ «Компаньйон Фінанс» існує така організаційна форми кадрової служби як відділ кадрів, який є самостійним структурним підрозділом підприємства. 
Начальник відділу кадрів підприємства: 
-виконує роботу із забезпечення підприємства кадрами, робітниками та службовцями необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю, отриманої ними підготовки і ділових якостей;
-приймає людей із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства;
-забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців і молодих робітників відповідно до отриманої в навчальному закладі професії й спеціальності;
-систематично вивчає ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою добору кадрів на заміщення посад, які  входять у номенклатуру керівника підприємства, і створення резерву на висування, здійснює контроль за його обновленням та поповненням, сприяє формуванню складу кадрів керівників із затвердженого резерву;
-бере участь в організації підвищення кваліфікації працівників  зарахованих до резерву, і підготовці їх до роботи на керівних посадах, бере участь в атестації, розробленні заходів щодо реалізації рекомендацій атестаційних комісій, визначає коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечує підготовку необхідних документів;
-організовує своєчасне оформлення приймання, переведення та звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства, облік особового складу,  видавання довідок про теперішню і минулу трудову діяльність працюючих,  збереження і заповнення трудових книжок та ведення встановленої документації з кадрів, а також підготовку матеріалів для рекомендації працівників до заохочень та винагород;
-забезпечує підготовку документів, необхідних для призначення пенсій працівникам підприємства і їх сім'ям, а також подання  їх  в органи соціального забезпечення.
Відділ кадрів підприємства у своїй діяльності керується Конституцією України, Кодексом законів про працю України, іншими нормативно-правовими актами в області трудового законодавства, правилами внутрішнього трудового розпорядку, розпорядженнями та наказами директора, прийнятими в рамках його компетенції. 
За своїм посадовим положенням та умовами оплати праці начальник відділу кадрів прирівнюється до керівників основних адміністративних служб підприємства. Такий принцип зберігається при визначенні посадового положення та окладів і для інших працівників відділу кадрів. 
Основними завданнями відділу кадрів ТОВ «Компаньйон Фінанс»  є: 
-здійснення загальної організації виконання комплексної кадрової політики та координація діяльності всіх структурних підрозділів; 
-дотримання вимог трудового законодавства, у тому числі контроль за дотриманням трудового законодавства у всіх підрозділах підприємства; 
-складання балансу забезпеченості підприємства необхідними кадрами; 
-підготовка пропозицій з оптимізації організаційної структури підприємства. 
Відділ кадрів ТОВ «Компаньйон Фінанс» комплектується спеціалістами, які мають вищу освіту в області управління персоналом й організації праці та стаж роботи за профілем не менше двох років. Спеціалісти із середньою спеціальною освітою приймаються на роботу до відділу кадрів у виняткових випадках при стажі роботи не менше п'яти років. Структуру і штат відділу кадрів затверджує директор відповідно до нормативів чисельності спеціалістів і службовців з урахуванням обсягів роботи та особливостей виробництва. Спеціалісти відділу кадрів ознайомлюються з положенням про відділ кадрів при прийомі на роботу і керуються ним з урахуванням вимог посадової інструкції. Зміни до положення про відділ кадрів можуть вноситися при зміні організаційної структури підприємства і за необхідності поліпшити роботу служби. 
Основними функціями відділу кадрів ТОВ «Компаньйон Фінанс» є: 
-розробка ефективної цілісної системи управління трудовими ресурсами, сприяння в удосконаленні діяльності в цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної посадової особи; 
-оперативно-методичне керівництво щодо забезпечення функціонування системи добору персоналу, складання разом з іншими структурними підрозділами плану комплексних заходів із забезпечення стабільного функціонування системи добору персоналу; 
-організація рекламної кампанії із залучення персоналу необхідної кваліфікації; 
-координація роботи з центрами зайнятості, рекрутинговими компаніями та кадровими агентствами, державними та недержавними пенсійними фондами, страховими компаніями; 
-підготовка статистичних звітів про звільнення працівників, про наявність вільних робочих місць (вакантних посад), про потребу в працівниках та інших звітів з праці; 
-участь у підготовці та затвердженні колективного договору підприємства, правил внутрішнього трудового розпорядку; 
-надання методичної допомоги керівникам структурних підрозділів підприємства у розробці посадових інструкцій; 
-підготовка проектів наказів і розпоряджень з питань трудового законодавства та їх облік; 
-ведення трудових книжок працівників відповідно до законодавства України; 
-ознайомлення працівників із колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку, посадовими інструкціями, положеннями про відповідні служби підприємства; 
-організація роботи методичного кабінету з проведення професійної орієнтації, організації ефективної системи ротації кадрів усередині служб, а також між ними; 
-розгляд заяв і скарг працівників підприємства з питань дотримання норм трудового законодавства.
Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу у тісній співпраці як з генеральною дирекцією, так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.
 
2.3 Аналіз ефективності використання людських ресурсів на ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
Зa дaними звітів з праці ТОВ «Компаньйон Фінанс» зa 2011-2013 рoки (Дoдaтки З, К, Л) проведемо аналіз динаміки чисельності працівників (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Динаміка чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» 
за 2011-2013 роки
ПoкaзникиРoки Aбсoлютнe вiдхилeння 
(+,-)Тeмп рoсту, %
2011201220132012
вiд 20112013 
вiд 20122012 дo 20112013 дo 2012
Середня кількість робітників в еквіваленті повної зайнятості497513522+16+93,21,8
Середньооблікова чисельність штатних робітників491521526+30+56,11,0
Середньооблікова чисельність жінок319346387+27+418,511,8
 
Динаміка чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки графічно зображена на рис. 2.7.
 
Рис. 2.7. Динаміка чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки
 
За наведеними даними видно, що середня кількість робітників в еквіваленті повної зайнятості персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» в 2012 році порівняно з 2011 роком – на 16 осіб, або на 3,2%, а в  2013 році зросла на 9 осіб, або на 1,8%.
Середньооблікова чисельність штатних робітників в 2012 році зросла на 30 осіб, або на 6,1% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – на 5 осіб, або на 1% порівняно з 2012 р.
Середньооблікова чисельність жінок на підприємстві збільшилась в 2012 році на 27 осіб, або на 8,5% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – на 41 особу, або на 11,8% порівняно з 2012 р.
Фонд робочого часу працівників підприємства складається із кількості відпрацьованого та невідпрацьованого робочого часу. Основними причинами не відпрацювання робочого часу на ТОВ «Компаньйон Фінанс» є щорічні відпустки (основні та  додаткові), тимчасова непрацездатність, навчальні відпустки, неявки з дозволу адміністрації, неявки з зв'язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень та інші причини.
У таблиці 2.3 проведемо аналіз використання робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років.
Таблиця 2.3
Використання робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс»
протягом 2011-2013 років
ПoкaзникиРoки Aбсoлютнe вiдхилeння (+,-)
2011, людино-годин2012, людино-годин2013, людино-годин2012
вiд 20112013 
вiд 2012
Фонд робочого часу104966410834561102464+33792+19008
Відпрацьовано, усього103500610458751072306+10869+26431
   з них надурочно658770518214+464+1163
Невідпрацьовано, усього146583758130158+22923-7423
       у тому числі:
щорічні відпустки (основні та  додаткові)87511011312378+1362+2265
тимчасова непрацездатність215865218698+4363+2177
навчальні відпустки853126547258+11801-5396
неявки з дозволу адміністрації318566424+248-142
неявки з зв'язку з переве-денням на скорочений робочий день, тиждень9662587781+1621-1806
  інші причини16125140619+3528-4521
 
Динаміку зміни фонду робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» зображено на рис. 2.8.
 
Рис. 2.8. Динаміка зміни фонду робочого часу працівників 
ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
Таким чином, на ТОВ «Компаньйон Фінанс» фонд робочого часу протягом 2011-2013 років постійно зростав. В 2012 році він збільшився на 33792 людино-годин порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – на 19008 людино-годин порівняно з 2012 роком.
Фонд робочого часу ТОВ «Компаньйон Фінанс» збільшувався протягом 2011-2013 років за рахунок збільшення чисельності робітників, відпрацьованих днів, а також збільшення тривалості робочого дня.
Відпрацьований робочий час в 2012 році збільшився на 10869 людино-годин порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – на 26431 людино-годину порівняно з 2012 роком.
Невідпрацьований робочий час в 2012 році збільшився на 22923 людино-годин порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – знизився на 7423 людино-години порівняно з 2012 роком.
У ТОВ «Компаньйон Фінанс» ведеться систематична робота з поліпшення ефективності використання персоналу.
Організація оплати праці на підприємстві спрямована на винагороду працівника за працю залежно від складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей, результатів праці робітника, господарської діяльності структурного підрозділу, у якому він безпосередньо працює, і підприємства в цілому. Оплата праці в ТОВ «Компаньйон Фінанс»  здійснюється згідно з статутом підприємства, Конституції України та КЗпП України.
Заробітна плата працівникам ТОВ «Компаньйон Фінанс» завжди виплачується абсолютно прозоро, з перерахуванням до бюджету всіх податків та зборів. Тому зростання заробітної плати на підприємстві є вагомою підтримкою міста та країни. Заробітна плата працівникам підприємства нараховується пропорційно відпрацьованому часу, відповідно до встановленого порядку на підприємстві та діючим законодавством. 
Найважливішим показником ефективності трудових ресурсів є продуктивність праці, яка вимірюється виробітком продукції за одиницю часу і витратами часу на одиницю продукції.
Продуктивність праці – це показник, що характеризує її ефективність і показує здатність працівників випускати певну кількість продукції за одиницю часу.
Продуктивність праці встановлює взаємозв'язок між кількістю і якістю наданих послуг і ресурсами, які було на них витрачено. 
Продуктивність праці відображає ступінь ефективності процесу використання як живої, так і уречевленої праці. У її визначенні вихідною категорією є праця.
Рівень продуктивності праці визначається за формулою:
 
 ,            (2.1)
 
де Пп – продуктивність праці;
Q – обсяг продукції (робіт, послуг), грн.;
Чпвп – середньооблікова чисельність персоналу, осіб.
Проведемо аналіз продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» у 2011-2013 рр. (табл. 2.4).
Таблиця 2.4
Аналіз продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» 
у 2011-2013 рр.
ПoкaзникиРoки Aбсoлютнe вiдхилeння 
(+,-)Тeмп рoсту, %
2011201220132012
вiд 20112013 
вiд 20122012 дo 20112013 дo 2012
Чистa виручкa вiд рeaлi-зaцiї послуг, тис. грн.11194324725270-7947+22023-71,0+678,3
Сeрeдньooблiкoвa чисeльнiсть персоналу, oсiб 497513522+16+93,21,8
Продуктивність праці, тис. грн.22,56,348,4-16,2+42,1-72668,3
 
Динаміка продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років зображена на рис. 2.9.
 
Рис. 2.9. Динаміка продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років
 
Як бачимо, продуктивність праці на підприємстві в 2012 році знизилась на 16,2 тис. грн., або на 72% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – зросла на 42,1 тис. грн., або на 668,3%.
Підвищення продуктивності праці в 2013 році означає підвищення обсягів наданих послуг за одиницю робочого часу (людино-година, людино-день, людино-місяць, людино-рік) порівняно з минулим аналогічним періодом.
Зростання продуктивності праці є позитивним для підприємства. На це вплинуло зростання виручки від реалізації послуг, а також середньооблікової чисельності працівників.
На ТОВ «Компаньйон Фінанс» заробітна плата персоналу складається із основного та додаткового фонду оплати праці. 
Проведемо аналіз фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки (табл. 2.5). 
Таблиця 2.5
Аналіз складу фонду оплати праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» 
за 2011-2013 роки
ПoкaзникиРoки, тис. грн.Aбсoлютнe вiдхилeння 
(+,-)Тeмп рoсту, %
2011201220132012
вiд 20112013 
вiд 20122012 дo 20112013 дo 2012
Фонд  оплати  праці23376,224625,325055,3+1249,1+4305,31,7
- фонд основної оплати праці17533,117244,818794,5-288,3+1549,7-1,69,0
- фонд додаткової оплати праці5843,17380,56260,8+1537,4-1119,726,3-15,2
 
Динаміка фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки зображена на рис. 2.10. 
Як видно з наведених даних, загальний фонд оплати праці працівників підприємства збільшився у 2012 році порівняно з 2011 роком на 1249,1 тис. грн., або 5,3%, а в 2013 році – на 430 тис. грн., або 1,7%. 
 
Рис. 2.10. Динаміка фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки 
 
Фонд основної оплати праці у 2012 році зменшився на 288,3 тис. грн., або 1,6% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – збільшився на 1549,7 тис. грн., або 9% порівняно з 2012 роком. 
Фонд додаткової оплати праці працівників підприємства у 2012 році збільшився на 1537,4 тис. грн., або 26,3%, а в 2013 році – знизився на 1119,7 тис. грн., або 15,2% порівняно з 2012 роком. 
Проведемо аналіз структури фонду оплати праці ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки (табл. 2.6).
Таблиця 2.6 
Аналіз структури фонду оплати праці ВАТ «Мотор Січ» 
за 2011-2013 роки
Показники2011 рік2012 рік2013 рікТeмп рoсту питомої ваги, %
тис. грн.питома вага, %тис. грн.питома вага, %тис. грн.питома вага, %2012 дo 20112013 дo 2012
Фонд  оплати  праці23376,2100,024625,3100,025055,3100,0--
- фонд основної оплати праці17533,175,017244,870,018794,575,0-5,0+5,0
- фонд додаткової оплати праці5843,125,07380,530,06260,825,0-5,0+5,0
 
З таблиці 2.6 видно, що питома вага фонду додаткової оплати праці всіх працівників підприємства в загальному фонді оплати праці у 2012 році в порівнянні з 2011 роком та в 2013 рцоі порівняно з 2012 роком зменшилась на 5%, в той час як питома вага фонду основної заробітної плати збільшилась на 5%.
Виходячи з даних таблиці можна зробити висновок, що основна заробітна плата займає найбільшу частину в загальному фонді оплати праці ТОВ «Компаньйон Фінанс». 
 
Висновки до розділу 2
 
Дослідивши ефективність використання людських ресурсів на ТОВ «Компаньйон Фінанс», можна зробити такі висновки.
Основним видом діяльності ТОВ «Компаньйон Фінанс» є видача короткострокових кредитів.
Провівши аналіз динаміки чисельності працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс», в даному розділі дипломної роботи було з'ясовано, що середня кількість робітників в еквіваленті повної зайнятості персоналу підприємства в 2012 році порівняно з 2011 роком – на 16 осіб, або на 3,2%, а в  2013 році зросла на 9 осіб, або на 1,8%. Середньооблікова чисельність штатних робітників в 2012 році зросла на 30 осіб, або на 6,1% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – на 5 осіб, або на 1% порівняно з 2012 р. Середньооблікова чисельність жінок на підприємстві збільшилась в 2012 році на 27 осіб, або на 8,5% порівняно з 2011 роком, а в 2013 році – на 41 особу, або на 11,8% порівняно з 2012 р.
Провівши аналіз використання робочого часу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років, в даному розділі дипломної роботи було визначено, що фонд робочого часу протягом аналізованого періоду постійно зростав. Це відбувалось за рахунок збільшення чисельності робітників, відпрацьованих днів, а також збільшення тривалості робочого дня.
Провівши аналіз продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс», в роботі було визначено, що продуктивність праці на підприємстві в 2012 році знизилась, а в 2013 році – зросла. Підвищення продуктивності праці в 2013 році означає підвищення обсягів наданих послуг за одиницю робочого часу (людино-година, людино-день, людино-місяць, людино-рік) порівняно з минулим аналогічним періодом.
Зростання продуктивності праці є позитивним для підприємства. На це вплинуло зростання виручки від реалізації послуг, а також середньооблікової чисельності працівників.
Провівши аналіз фонду заробітної плати ТОВ «Компаньйон Фінанс» за 2011-2013 роки, було з'ясовано, що на підприємстві заробітна плата персоналу складається із основного та додаткового фонду оплати праці. Загальний фонд оплати праці працівників підприємства збільшився у 2012 році порівняно з 2011 роком на 1249,1 тис. грн., або 5,3%, а в 2013 році – на 430 тис. грн., або 1,7%. Основна заробітна плата займає найбільшу частину в загальному фонді оплати праці працівників підприємства. 
 
РОЗДІЛ 3. Шляхи підвищення ефективності використання людських ресурсів ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
3.1 Закордонний досвід підвищення ефективного використання людських ресурсів підприємства
 
Вдосконалення ефективності використання людських ресурсів на вітчизняних підприємствах має спиратися на накопиче¬ний закордонний досвід. Ідеться про узагальнення та за¬позичення керівниками підприємств зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування та стимулювання внутрішньофірмової підготовки кадрів.
У країнах з розвитою ринковою економікою застосовується така система заробітної плати як система «участі в прибутках», за якою грошова винагорода поділяється на дві частини: перша виплачується за звичайними нормами заробітної плати, друга – наприкінці року у виді премії з прибутку підприємства. Її ціль – тісніше сполучити економічні інтереси працівника з досягненням високих кінцевих результатів діяльності підприємству в цілому. У США понад третину всіх компаній нині використовують різні форми «участі в прибутках». 
Виплати за рахунок прибутку поширені і на деяких вітчизняних підприємствах. Доход працівника значно залежить від прибутку на кооперативних підприємствах  у трудових колективах, що стали орендарями і спільними власниками засобів виробництва.        
Коефіцієнт трудової участі працівника в одержанні кінцевого прибутку являє собою розподілену між учасниками виробництва суму прибутку на підставі індивідуальної участі працівника в процесі виробництва. Щоб визначити коефіцієнт трудової участі, кожному працівникові наприкінці  робочого дня потрібно буде заповнювати спеціальні картки з інформацією про вироблений товар, його вартість та кількість. Ця система виконує усі функції заробітної плати, а особливо стимулюючу, тому що зарплата в даному випадку є засобом для створення матеріальної зацікавленості в підвищенні ефективності праці, і отже, у підвищенні загальної працездатності. А як відомо, якщо існує особиста зацікавленість працівника, то підприємство може досягти кращих господарських результатів.
Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота із стимулювання планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чи немалий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.
Істотна риса американського підходу до управління персоналом – вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче.
Японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототодження інтересів службовців з інтересами корпорацій, що строює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. 
Система пільг, премій при одержанні компанією великих прибутків, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж   і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, все це забезпечує унікальний психологічний клімат на всіх рівнях ієрархічно організованих систем і, головне, не допускає апатії та безвідповідальності. Нормою є трудова ротація. Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається водночас з просуванням по службі. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, проводять спільні сніданки,організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, заохочують неформальні зв'язки  між керівниками та службовцями.
Розглянемо організацію преміювання у закордонному досвіді стимулювання персоналу.
За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою її організацією, робітника не треба преміювати за виконання й перевиконання планових показників. Виконання забезпечується системою управління та організації, а перевиконання нікому не потрібне. Тому в стимулюванні праці наголошують на підвищенні професійної майстерності, розкритті та максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їхньої ініціативи і творчості.
Можна навести такі приклади з практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їх авторів – Скенлона і Ракера.
Перша з них ґрунтується на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється в пропорції від 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми, що призначена для преміювання працівників, одна п'ята спрямовується в резервний фонд, а решта розподіляється між персоналом залежно від трудового внеску кожного в загальні результати діяльності компанії. За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату в розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці стосовно зростання заробітної плати, а отже, вона є найприйнятнішою для підприємств, де частка «живої» праці висока. Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера – частки фонду оплати праці в обсязі умовно-чистої продукції, яка визначається як середня величина за кілька останніх років.
Розмір преміального фонду визначається так: фактичний обсяг умовно-чистої продукції помножують на «стандарт Ракера».
З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу. Для визначення розміру премій конкретним працівникам до уваги беруть переважно якісні показники їхньої діяльності.
У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову заінтересованість у роботі на підприємстві.
У закордонних підприємствах здебільшого запро¬ваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. 
Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу про¬дажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.  Як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заро¬біток робітників: у Німеччині – на 20%; Італії і  Данії – на 22%; Люксембурзі – на 44%; Франції і Бельгії – на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників. 
Ключовими елементами закордонного досвіду форму¬вання та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу є:
-використання та¬рифної системи;
-застосування прогресивних форм оплати праці;
-поширення оригінальних систем преміювання та стимулювання нововведень;
-вища оплата розумової праці;
-істотна індивідуалізація заробітної плати.
Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців.
У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостері¬гається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивіду¬алізації заробітної плати включає як диференціацію умов найман¬ня, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в про¬цесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників – приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата стано¬вить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 – у майстрів і майже 1/2 – у робітників.
В аме¬риканських фірмах застосовуються чотири форми за¬лучення персоналу до управління: 
1. Участь працівників в уп¬равлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу. 
2. Створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів. 
3. Запровадження сис¬теми участі персоналу в одержаному прибутку.
4. Участь представ¬ників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації. 
Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробницт¬вом, яка склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у на¬глядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом го¬лосу (вік – понад 18 років, стаж роботи – не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати та ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього. 
Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном є перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих зав¬дань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин,  варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є не¬формальною організацією управління виробництвом. 
Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є: 
1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди.
2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління. 
3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту. 
4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування 
5. Ціль – суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії. 
6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем. 
Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток. 
Закордонний досвід слід впроваджувати й на ТОВ «Компаньйон Фінанс». 
Для підвищення продуктивності праці  на підприємстві  ТОВ «Компаньйон Фінанс» потребують удосконалення організаційно-економічні фактори, такі як:
-удосконалення форм організації суспільного виробництва, його подальшої спеціалізації та концентрації, удосконалення організаційних підрозділів і допоміжних служб на підприємстві;
-удосконалення організації праці шляхом поглиблення поділу і кооперації праці, застосування передових методів і прийомів праці; 
-поліпшення підготовки і підвищення кваліфікації кадрів; 
-поліпшення умов праці; 
-удосконалення матеріального стимулювання праці.
Економічний підхід до управління дав початок концепції використання людських ресурсів. В рамках цього підходу провідне місце займає технічна (у загальному випадку інструментальна, тобто спрямована на оволодіння трудовими прийомами), а не управлінська підготовка людей на підприємстві. Організація тут означає упорядкованість відносин між ясно обкресленими частинами цілого, що мають визначений порядок. В сутності організація – це набір механічних відносин, і діяти вона повинна подібно механізму: алгоритмізоване, ефективно, надійно і передбачуване. 
Серед основних принципів концепції використання людських ресурсів можна виділити наступні:
-забезпечення єдності керівництва – підлеглі одержують накази тільки від одного начальника;
-дотримання строгої управлінської вертикалі – ланцюг управління від начальника до підлеглого спускається зверху вниз по всій організації і використовується як канал для комунікації й ухвалення рішення;
-фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю – число людей, підлеглих одному начальнику, повинне бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
-дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, якими наділені лінійні керівники;
-досягнення балансу між владою і відповідальністю - безглуздо робити кого-небудь відповідальним за яку-небудь роботу, якщо йому не дані відповідні повноваження;
-забезпечення дисципліни – підпорядкування, ретельність, енергія і прояв зовнішніх знаків поваги повинні здійснюватися відповідно до  прийнятих правил і звичаїв;
-досягнення підпорядкування індивідуальних інтересів загальній справі за допомогою твердості, особистого приклада, чесних угод і постійного контролю;
-забезпечення рівності на кожнім рівні організації, заснованого на доброзичливості і справедливості, щоб надихнути персонал до ефективного виконання своїх обов'язків; заслужена винагорода, що підвищує моральний стан, але не веде до  переоплати чи пере мотивуванню.
У таблиці 3.1 наведено короткий опис економічного підходу до управління. 
Таблиця 3.1 
Характеристика умов ефективності та особливих утруднень в рамках економічного підходу
Умови ефективностіОсобливі утруднення
Чітка задача для виконанняСкладність адаптації до мінливих умов
Середовище досить стабільнеНеповоротка бюрократична надбудова (ієрархічність управлінської структури, що утрудняє прийняття креативних і самостійних рішень виконавцями при зміні ситуації)
Виробництво того самого продуктуЯкщо інтереси працівників візьмуть верх над цілями організації, можливі небажані наслідки (оскільки мотивація персоналу зводиться винятково до зовнішнього стимулювання, то навіть незначних змін у схемі стимулювання досить для непередбачених наслідків)
Людина згодна бути деталлю машини і поводиться  як запланованеДегуманізуючий вплив на працівників (використання обмежених можливостей персоналу може бути ефективним при низько кваліфікованій праці)
 
У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати. 
Кадрова функція з регістраційно-контрольної поступово стала розвиваючою і поширилася на пошук і підбор працівників, планування кар'єри значимих для організації фігур, оцінку працівників управлінського апарата, підвищення їхньої кваліфікації. 
Акцентування уваги на людському ресурсі сприяло народженню нового представлення про організацію. Вона стала сприйматися як жива система, що існує в навколишнім середовищі. У цьому зв'язку використовувалися, як мінімум, дві аналогії (метафори), що сприяли розвитку нового погляду на організаційну реальність.  
Перша, що виходила з ототожнення організації з людською особистістю, ввела в науковий оборот такі ключові поняття, як мети, потреби, мотиви, а також народження, дорослішання, старіння і  смерть чи відродження організації.  
Друга, прийнявши як  зразок для опису організаційної реальності функціонування людського мозку («організація як мозок, що переробляє інформацію»), дозволила глянути на організацію як на збори частин, поєднаних лініями управління, комунікації і контролю. 
Ілюстрацією першої можливості є використання положень теорії мотивації А. Маслоу як основу  для виділення напрямків і змісту діяльності по управлінню персоналом (табл. 3.2).
Таблиця 3.2
Відповідність діяльності по управлінню персоналом домінуючим потребам особистості
Домінуюча
потребаДіяльність
по управлінню персоналом
СамоактуалізаціяСпонукання службовців до максимального входження в процес праці і управління.
Перетворення роботи в головний засіб самовираження службовців
СамоповагаРобота повинна знаходитися в зоні устремлінь працівника, забезпечуючи його автономію, відповідальність і розвиваючи само ідентичність
Соціальні потребиРобота повинна дозволяти спілкуватися з колегами і відчувати потребу людям
Потреба в безпеціРобота повинна дозволяти співробітникам відчувати свою захищеність, для чого необхідно здійснювати програми пенсійного і соціального страхування, підтримки при хворобі, гарантії зайнятості, перспективи кар'єри усередині організації, створювати безпечні умови праці
Фізіологічні потребиРобота повинна забезпечувати можливість відновлення витраченої працівником енергії - заробітної плати й інших видів матеріальної винагороди повинно вистачати принаймні на відновлення працездатності
 
Що стосується розгляду організаційної реальності за аналогією з діяльністю мозку високоорганізованих живих істот, то такої можливості сприяли дослідження в області кібернетики, фізіології мозку і нейропсихології. Саме в цих дослідженнях були переглянуті такі поняття, як «функція», «локалізація», «симптом», «зв'язок» і «зворотний зв'язок», що є істотними для області управління персоналом.  
Можна сформулювати наступні принципи голографічного структурування організації:
1.Зберігання цілісності організації в кожній її частині (у підрозділі й аж до кожного працівника).
2.Створювання множинних зв'язків між частинами організації.
3.Розвивання одночасно і спеціалізації персоналу, і його універсалізації.
4.Створювання умов для самоорганізації кожного працівника і колективу в цілому. 
Привабливість розглянутого підходу підсилювалася ще і тим, що стало очевидним, що прийняття управлінських рішень ніколи не може бути цілком раціональним, оскільки в реальності працівники управлінського апарата: діють на основі неповної інформації, здатні досліджувати тільки обмежений набір варіантів кожного рішення, нездатні точно оцінити результати.
В остаточному підсумку організаційний підхід, визнаючи принцип обмеженої раціональності (обмеженої пошуком інформації і контролем результатів за допомогою цілей і задач, а не контролем за поводженням за допомогою правил і програм), фокусується на наступних ключових моментах:
1.Необхідно робити акцент на навколишнім середовищі, у якому живе організація.
2.Організацію треба розуміти в термінах взаємозалежних – усередині – і між організаційних підсистем, виділяючи ключові підсистеми й аналізуючи способи управління їх відносинами із середовищем. Популярний спосіб аналізу – визначення набору ключових потреб, що організація повинна задовольнити для власного виживання.
3.Між підсистемами необхідно створювати рівновагу та усувати дисфункції.
Короткий опис органічного підходу представлене в табл. 3.3.
Таблиця 3.3 
Характеристика умов ефективності й особливих утруднень у рамках органічного підходу
Умови ефективностіОсобливі утруднення
Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищемНеврахування соціальності організації як продукту поглядів, ідей, норм 
Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людейПеретворення людей у ресурс, якому потрібно розвиватися, на шкоду праву особистості на вибір
Погляд на організацію з погляду  взаємодії цілей, стратегії, структури й інших вимірівПрипущення про «функціональну єдність», коли всі органи працюють на благо організму в цілому
Виділення різних підсистем організаціїПрипущення про те, що працівники повинні задовольняти усі свої потреби через організацію
Врахування природних можливостей у процесі інноваціїНебезпека впасти в соціальний дарвінізм
Підвищена увага до «екології» усередині - і між організаційних взаємодійВідповідальність може перекладатися на зовнішні причини замість зміни курсу
 
Подолання протиріч, характерних для організаційного підходу до управління, дозволило сформулювати наступні рекомендації, істотні з погляду  підвищення ефективності управління персоналом. 
1.Визнаючи помилки, що допускаються при дії в складному середовищі, неминучими, необхідно заохочувати в співробітників такі якості, як відкритість і рефлективність.
2.Істотно заохочувати такі способи аналізу, що визнають можливість реалізації різних підходів до вирішення проблем. При цьому необхідно ініціювати конструктивні конфлікти і дискусії між представниками різних точок зору. Це часто приводить до переосмислення цілей організації і пере формулюванню способів їхнього досягнення.
3.Важливо уникати того, щоб структура діяльності безпосередньо визначала організаційну структуру. Мети і задачі повинні не задаватися зверху, а з'являтися в процесі роботи. У планах указуються скоріше обмеження (те, чого потрібно уникати), чим те, що конкретно потрібно зробити.
4.Необхідно підбирати людей, створювати організаційні структури і підтримувати процеси, що сприяють реалізації цих принципів. 
Гуманістична парадигма, що розвивається в останній час, виходить з концепції управління людиною і з представлення про організацію як культурному феномені. Організаційна культура - цілісне представлення про цілі і цінності, властиві організації, специфічних принципах поводження і способів реагування, стає одним з пояснювальних принципів. 
При цьому культура розглядається крізь призму відповідних еталонів розвитку, відбитих у системі знань, ідеології, цінностях, законах і повсякденних ритуалах, зовнішніх стосовно організації. 
Вплив культурного контексту на управління персоналом сьогодні представляється цілком очевидним. Наприклад, у Японії організація розглядається не як робоче місце, що поєднує окремих працівників, а як колектив. Для такої організації характерний дух співробітництва, взаємозалежність; довічний найм перетворює організацію в продовження родини; між начальниками і підлеглими встановлюються паттерналістські відносини. 
Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і додавати зміст і значення своєму власному поводженню. Здається, що все життя людини визначається писаними й особливо неписаними правилами. Однак насправді   звичайно правила є лише засобом, а основна дія розвертається лише в момент вибору: яке з правил застосовувати в даному випадку. Наше розуміння ситуації визначає те, який набір правил ми використовуємо. 
Часто наше розуміння організації ґрунтується на тих процесах, що породжують системи змістів, які розділяють усі члени організації. При цьому можна задатися наступними питаннями: які загальні інтерпретаційні схеми, що уможливлюють  існування даної організації? Відкіля вони з'являються? Як вони створюються, передаються і зберігаються? 
Кожен аспект організації навантажений символічним змістом і допомагає створювати реальність. Особливо «об'єктивні» організаційні структури, правила, політика, мети, посадові інструкції, стандартизовані процедури діяльності. Так, щотижневі чи щорічні наради, про які усі знають, що це порожня витрата часу, можуть бути зрозумілі як ритуал. Навіть по виду порожнього залу засідань (строгі ряди стільців, паралельно лежачі папки, склянки і т.п. чи дружелюбний хаос) можна багато чого сказати про організаційну культуру. Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи. 
З погляду  даного параметра важливо, наскільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей (у якому ступені вони беззастережно приймають її як «свою власну») і наскільки вони чуттєві, гнучкі і готові до змін у ціннісній сфері в зв'язку зі змінами в умовах життя і діяльності. Також важливо, чи живе підприємство в цілому по тим самим  правилах і принципам ухвалення рішення чи ж на підприємстві різні групи живуть за різними правилами і сповідають різні принципи (табл. 3.4).
Таблиця 3.4 
Співвідношення нормативного і ціннісного аспектів організаційної культури
Характеристика
системи цінностей
(ступінь їх виразності)
Адаптивність Консерватизм
Сильна Сильний
Помірна Помірний
Слабка Слабкий
Сильна Слабкий
Слабка Сильний
 
Позитивна роль гуманістичного підходу в розумінні організаційної реальності полягає в наступному. 
1.Культурологічний погляд на організацію постачає керівників зв'язною системою понять, за допомогою яких вони можуть зробити свій повсякденний досвід збагненним. Це дозволяє розглядати визначені типи дій як нормальні, легітимні, передбачувані й уникати в такий спосіб проблем, детермінованих базисною невизначеністю і суперечливістю, що стоять за багатьма людськими цінностями і діями.
2.Представлення про організацію як культурний феномен дозволяє зрозуміти, яким чином, через які символи і змісти здійснюється спільна діяльність людей в організаційному середовищі. Якщо економічний і організаційний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то організаційно-культурний показує, як можна створювати організаційну дійсність і впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії і т.д. Якщо раніш багато менеджерів розглядали себе насамперед  як людей, що створюють структури і посадові інструкції, що координують  діяльність схеми мотивування, то тепер вони можуть дивитися на себе як на людей, що здійснюють символічні дії, спрямовані на створення і розвиток визначених змістів.
3.Гуманістичний підхід дозволяє також реінтерпретувати характер відносин організації з навколишнім середовищем у тім напрямку, що організації здатні не тільки адаптуватися, але і змінювати своє оточення, ґрунтуючись на власному представленні про себе і своєї місії. Розробка стратегії організації може перетворитися в активну побудову і перетворення навколишньої реальності.
4.У рамках даного підходу виникає розуміння того, що ефективний організаційний розвиток – це не тільки зміна структур, технологій і навичок, але і зміна цінностей, що лежать в основі спільної діяльності людей.
 
3.2 Пропозиції щодо покращення ефективності використання людських ресурсів підприємства
 
Для підвищення ефективності використання людських ресурсів ТОВ «Компаньйон Фінанс» можна запропонувати:
– запровадити конкурсно-контрактну систему прийому всіх працівників;
– організувати всім працівникам без винятку атестацію на відповідальність теоретичних і практичних знань своїй посаді чи робочому місці;
– відстоювати можливості вчасно проводити службову ротацію кадрів;
– позбавитися некваліфікованих і малокваліфікованих працівників на їхні місця прийняти кваліфікованих і висококваліфікованих на конкурсній основі з числа своїх працівників із тих що приймаються на дане підприємство;
– організувати перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників на підприємстві з метою освоєння кожним працівником суміжної професії;
– розширювати зони обслуговування працівниками: оператори машин і механізмів одночасно є їх наладчиками; елеваторники, бульдозеристи одночасно є водіями вантажних транспортних засобів, об'єднати професії електриків, механіків і інших споріднених професій і спеціальностей;
– вивільнені місця працівників, що звільняються з виходом на пенсію замовити працівниками свого підприємства;
– зацікавити і створити умови для здобуття вищої і середньої спеціальної освіти серед широкого кола робітників без відриву від виробництва;
– регулярно інформувати колектив про вакансії і про перспективу підприємства, звертатися до працівників щоб вони рекомендували на вакантні місця своїх знайомих і друзів;
– створити систему матеріального заохочення всіх працівників, кожна добра ініціатива, новація, що ведуть до росту продуктивності праці, має бути врахована, оцінена та відповідно оплачена;
– періодично доводити до відома всіх працюючих про основні економічні показники, результати спільної праці, постійно переконувати колектив у тому, що основою зростання заробітної плати є зростання продуктивності праці;
– вчасно вирішувати соціальні питання, створити належні умови праці та  відпочинку;
–  створити у колективі позитивний психологічний клімат, проводити заходи ,що зміцнюють колектив;
–  керівнику підприємства постійно підвищувати свій авторитет, завоювати у колективі до себе довіру та повагу.
Успіх діяльності підприємства залежить від кадрової політики на підприємстві. Її головне завдання забезпечити кожне робоче місце, кожну посаду персоналом відповідної кваліфікації. Реалізація цієї кінцевої мети передбачає виконання багатьох функцій, які становлять систему основних елементів управління персоналом підприємств.
До цієї системи основних елементів управління персоналом входять:
1) забезпечення підприємства кадрами;
2) забезпечення раціональної розстановки кадрів, їх професійно-кваліфікаційне зростання і можливі посадові підвищення, заміни тощо;
3) ефективне використання трудового потенціалу підприємств;
4) навчання, підготовка і перепідготовка працівників, просування їх по службі;
5) умови наймання на роботу, праця і система оплати праці;
6) створення нормальних умов праці та відповідного психологічного клімату в колективі;
7) мотивація додержання встановленого на підприємстві порядку і дисципліни;
8) забезпечення безпечних умов праці на підприємстві;
9) організація відповідних зв'язків між представниками трудових колективів профспілками і керівництвом підприємства;
10) реалізація соціальних функцій, пов'язаних з виробничою діяльністю підприємства.
Забезпечення ТОВ «Компаньйон Фінанс» кадрами пов'язане як із внутрішніми, так і зовнішніми джерелами набору та прийому персоналу.
До внутрішніх джерел забезпечення кваліфікованими кадрами належать:
-підготовка працівників шляхом навчання на підприємстві;
-перепідготовка працівників і просування їх по службі, що сприяє кращому моральному клімату на підприємстві;
-пряме звертання до працівників щодо рекомендації для прийому на роботу їх друзів та знайомих;
-регулярне інформування колективу підприємства про вакансії, що виникають і перспективу розвитку виробництва;
-тестування, за результатами якого на конкурсній основі зараховують на посаду.
До зовнішніх належать джерела, які забезпечують поповнення персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс»:
-державні структури з працевлаштування, регіональні біржі праці;
-комерційні, у тому числі міжнародні організації з працевлаштування;
-укладення контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;
-оголошення про вакансії у пресі, на радіо, телебаченні, розклеювання афіш тощо.
Сьогодні дуже важливо терміново розробити глобальну програму працевлаштування висококваліфікованих спеціалістів усіх рангів у всіх галузях народного господарства. Залучення наявних спеціалістів до суспільно корисної праці вирішить кілька проблем. По перше, збережуться висококваліфіковані кадри, які швидко можуть відродити економіку України і підняти її на відповідний рівень. По-друге, не потрібно буде витрачати великі кошти на їх підготовку, що в свою чергу дасть можливість направляти ці кошти на розвиток виробництва і прискорити його економічний розвиток. По-третє, таке ефективне використання наявних професійних кадрів дасть змогу розширити розвиток галузей виробництва, створити додаткові робочі місця, різко зменшити безробіття, реалізувати положення Конституції України про те, що кожна працездатна людина має право на працю.
Нині першочерговим є завдання максимально залучити вільні трудові ресурси у виробничу сферу, створивши для цього відповідні умови і закріпивши їх відповідними державними законодавчими актами.
Всі галузі народного господарства в державі мають розвиватися пропорційно і гармонійно, а цю проблему можуть вирішити тільки ті кадри, які мають відповідні знання, практичний досвід і можуть повести за собою інших людей, які їм довіряють. Майбутній розвиток економіки значною мірою залежить від персоналу, який володіє діловими якостями і є високим професіоналізмом.
 
3.3 Шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві 
 
Провівши в попередньому розділі роботи аналіз продуктивності праці ТОВ «Компаньйон Фінанс», а також аналіз використання робочого часу та його вплив на продуктивність праці, було визначено, що продуктивність праці на підприємстві протягом 2011-2013 років мала тенденцію до зростання за рахунок зростання доходу (виручки) від реалізації послуг, а також середньооблікової чисельності працівників.
Людські ресурси ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом аналізованого періоду використовувались достатньо ефективно. 
Фонд робочого часу персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» протягом 2011-2013 років зростав за рахунок збільшення чисельності робітників, відпрацьованих днів, а також збільшення тривалості робочого дня.
Під резервами зростання продуктивності праці розуміють ще не використані, але реальні можливості її підвищення, які можуть бути виражені кількісно і реалізовані впродовж певного періоду.
До народногосподарських резервів зростання продуктивності праці належать резерви, пов'язані зі здійсненням заходів, які впливають на підвищення рівня продуктивності праці у всіх галузях матеріального виробництва (наприклад, удосконалення галузевої структури, переважний розвиток перспективних галузей, впровадження ринкових економічних реформ тощо).
Галузеві резерви характерні для даної галузі і пов'язані з дією заходів галузевого значення (удосконалення управління галуззю, впровадження нових технологій, удосконалення форм суспільної організації виробництва: концентрації, спеціалізації, кооперування, комбінування виробництва тощо).
Міжгалузеві резерви – це можливості, які створюють одні галузі для зростання продуктивності праці в інших, суміжних галузях (наприклад, створення в машинобудівній галузі нових засобів праці для обробних галузей, поліпшення у сировинних галузях якості матеріалів для обробних галузей).
Перспективні резерви можуть бути використані через тривалий період і, як правило, пов'язані з суттєвими удосконаленнями техніко-технологічної бази підприємства, організації і управління виробництвом.
Поточні резерви використовуються протягом року: це резерви поліпшення використання робочого часу, ефективного використання діючого устаткування тощо.
Внутрішньовиробничі резерви підвищення продуктивності праці поділяються на три групи:
1. Резерви поліпшення використання робочого часу, що забезпечується шляхом підвищення коефіцієнта змінності роботи, ліквідації втрат робочого часу і непродуктивних витрат праці, раціональної організації робочих місць, удосконалення нормування праці;
2. Раціональне розміщення і використання працівників, що передбачає ряд заходів по вдосконаленню організаційної структури управління, зменшенню частки управлінського та обслуговуючого персоналу, раціоналізації та суміщенню функції, скороченню плинності персоналу.
Для зниження витрат робочого часу на ТОВ «Компаньйон Фінанс» у майбутньому на підприємстві слід застосовувати такі заходи, як:
-впровадження організаційно-технічних заходів, які сприяють зростанню продуктивності праці;
-усунення і попередження непродуктивних виплат (за понадурочні години, оплата цілодобових простоїв);
-надання достатньої уваги навчанню та підготовці кадрів, підвищенню кваліфікації.
Впровадження зазначених заходів покращить загальну якість функціонування ТОВ «Компаньйон Фінанс».
Одним з резервів підвищення продуктивності праці є раціональне використання робочого часу. 
Виявляючи невикористані наявні трудові і матеріальні ресурси, можна підвищити продуктивність праці.
Велике значення для підвищення продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс» займають організаційно-економічні фактори, до яких можна віднести:
-удосконалення організації праці шляхом поглиблення поділу і кооперації праці, застосування передових методів і прийомів праці;
-удосконалення матеріального стимулювання праці та мотивації персоналу;
-поліпшення підготовки та підвищення кваліфікації кадрів; 
-поліпшення умов праці персоналу підприємства; 
-удосконалення форм організації суспільного виробництва, його подальшої спеціалізації та концентрації, удосконалення організаційно-виробничих підрозділів і допоміжних служб на підприємстві;
-удосконалення організації управління виробництвом шляхом удосконалення системи управління виробництвом, поліпшення оперативного управління виробничим процесом, впровадження автоматизованих систем управління виробництвом.
Підвищення продуктивності праці може досягатися на ТОВ «Компаньйон Фінанс» також за рахунок збільшення працездатності в покращених умовах на робочому місці.
Підвищення фонду робочого часу і ефективність використання обладнання досягаються в результаті зниження простою під час зміни через погіршення самопочуття, несприятливі умови праці та мікротравми.
Великих збитків підприємству наносять плинність робочих кадрів, тому що деякий час, перед звільненням, робітники працюють з низькою продуктивністю, а робітники, які приходять на їх місце, потребують додаткового виробничого навчання. Все це супроводжується значними додатковими витратами грошових коштів. Економічне значення охорони праці визначається ефективністю заходів, що поліпшують умови праці та підвищують її безпеку, і оцінюється за результатами, які отримують при зміні соціальних показників.
Весь персонал ТОВ «Компаньйон Фінанс» повинні систематично проходити курси та відвідувати семінари, які організуються як в Україні, так і за її межами. Керівні кадри підприємства повинні планомірно, систематично й безупинно підвищувати свої знання, уміння й навички.
Основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але й нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визначення з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою та гордість своїм підприємством. Відчуття нестачі у чому-небудь має цілком визначену ціль, що й служить засобом задоволення потреб. 
Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. 
В системі мотивацій вирішальна роль належить матеріальному (економічному) стимулюванню, яке здійснюється на підприємстві в таких формах, як грошові виплати (прямі і непрямі), передання матеріальних благ та надання певних пільг. 
Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. 
Система матеріального стимулювання персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» повинна передбачати економічне обґрунтування преміальних витрат, а також наявність чіткого розмежування усіх мотиваційних елементів.
ТОВ «Компаньйон Фінанс» особливу увагу необхідно приділяти нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для персоналу, таких як:
а) признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу;
б) застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;
в) надання кредиту співпрацівникам на придбання житла, автомобіля тощо.
На ТОВ «Компаньйон Фінанс» доцільно впровадити систему кадрового планування, яка створюватиме мотивацію для більш високої продуктивності праці та задоволення працею. Людей приваблюють, в першу чергу, ті робочі місця, де створені умови для розвитку їх здібностей та гарантований високий і постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування повинно бути облік інтересів всіх працівників підприємства. 
З метою формування системи кадрового планування на підприємстві було б доцільно закріпити за певною посадовою особою відділу кадрів обов'язки та функції кадрового планування, що надало б можливість планувати потребу в персоналі, планування навчання і перепідготовку персоналу, мотивувати працівників до більш ефективної праці, що в кінцевому результаті дасть можливість отримувати працівників додаткові прибутки та завойовувати нові ринки збуту. 
ТОВ «Компаньйон Фінанс» підвищує освітньо-кваліфікаційний рівень молодих фахівців, але не звертає увагу на розвиток і набуття нових знань та  умінь основного складу працівників, які знаходяться у віковій групі від 30 до 45 років. Тому для основного складу персоналу ТОВ «Компаньйон Фінанс» можна запропонувати проводити наступні заходи: 
-проведення семінарів; 
-обмін досвідом із зарубіжними партнерами; 
-вивчення досвіду відомих вчених у цій галузі; 
-вивчення нових, сучасних методів та форм. 
Проведення таких заходів допоможе не тільки зменшити витрати на виробництво продукції, а й надасть поштовх працівникам  підприємства створювати нові інноваційні проекти, сучасні види продукції. 
З метою підвищення продуктивності праці керівництву підприємства доцільно провести наступні заходи (рис. 3.1).
 
Рис. 3.2. Заходи щодо підвищення продуктивності праці на ТОВ «Компаньйон Фінанс»
 
ТОВ «Компаньйон Фінанс» також можна запропонувати систематично проводити підвищення кваліфікації персоналу, яке є способом підвищення ефективності роботи підприємства в цілому. Підвищення кваліфікації є результатом діяльності підприємства. Спеціально організоване навчання дозволяє досягти мети за більш короткий термін.
Підвищення кваліфікації скеровано на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь і навичок, зростання професійної майстерності.
На курси підвищення кваліфікації варто направити менеджерів з видачі кредитів ТОВ «Компаньйон Фінанс». Тривалість курсів повинна бути не більше двох тижнів, або місяця.
Середня ціна курсів з підвищення кваліфікації в м. Києві становить 1200 грн.
Для визначення спроможності ТОВ «Компаньйон Фінанс» в підвищенні кваліфікації менеджерів з видачі кредитів (всього 25 осіб) проведемо розрахунок суми витрат на оплату курсів з підвищення кваліфікації. 
Розмір необхідних витрат на проходження курсів з підвищення кваліфікації визначаємо наступним чином:
 
Вфакт = Кількість осіб   Ціна курсів              (3.1)
 
Таким чином, розмір необхідних витрат на проходження 20 працівників підприємства курсів з підвищення кваліфікації,  складатиме: 
Вфакт = 25   1200 = 30000 (грн.).
ТОВ «Компаньйон Фінанс»має можливість витратити 1% від чистої виручки від реалізації послуг підвищення кваліфікації персоналу. 
За даними таблиці 2.1 чиста виручка від реалізації послуг підприємства в 2013 році складала 25270000 грн.
Таким чином, сума витрат на підвищення кваліфікацію персоналу, яку підприємство спроможне здійснити, буде складатиме:
Вможл. =   (грн.).
Таким чином, підприємству вистачає коштів на навчання персоналу на курсах з підвищення кваліфікації, так як сума витрат, необхідна для їх оплати (30000 грн.), є меншою, ніж сума витрат, яку підприємство спроможне здійснити (252700 грн.).
Отже, ТОВ «Компаньйон Фінанс» слід направити менеджерів з надання кредитів (всього 25 осіб) підприємства для проходження курсів з підвищення кваліфікації, що підвищить ефективність їх роботи у майбутньому та принесе підприємству додатковий прибуток. Підприємство спроможне понеси витрати на підвищення кваліфікації персоналу.
 
Висновки до розділу 3
 
Навівши в даному розділі шляхи підвищення ефективності використання людських ресурсів ТОВ «Компаньйон Фінанс», можна зробити такі висновки.
Для зниження витрат робочого часу на підприємстві у майбутньому в роботі було запропоновано застосовувати такі заходи, як впровадження організаційно-технічних заходів, які дають зростання продуктивності праці, усунення і попередження непродуктивних виплат (за понадурочні години, оплата цілодобових, внутрішньозмінних простоїв), а також надання достатньої уваги навчанню і підготовці кадрів, підвищенню їх кваліфікації. Впровадження цих заходів покращить загальну якість функціонування ТОВ «Компаньйон Фінанс».
В даному розділі роботи було з'ясовано, що ТОВ «Компаньйон Фінанс» підвищує освітньо-кваліфікаційний рівень молодих фахівців, але не звертає увагу на розвиток і набуття нових знань та  умінь основного складу працівників, які знаходяться у віковій групі від 30 до 45 років. Тому для основного складу працівників ТОВ «Компаньйон Фінанс» в роботі було запропоновано проводити такі заходи, як проведення семінарів, обмін досвідом із зарубіжними партнерами, вивчення досвіду відомих вчених у цій галузі, а також вивчення нових, сучасних методів та форм. 
В роботі було запропоновано направити менеджерів з надання кредитів (всього 25 осіб) ТОВ «Компаньйон Фінанс» для проходження курсів з підвищення кваліфікації, що підвищить ефективність продуктивності праці у майбутньому. Підприємство спроможне понести витрати на підвищення кваліфікації персоналу
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
 
1.Кoдeкс зaкoнiв прo прaцю Укрaїни вiд 10.12.1971 р., зi змiнaми вiд 14.10.2014 р. № 1697-VII.
2.Зaкoн Укрaїни «Прo oплaту прaцi» вiд 24.03.95 р. № 108, зi змiнaми від 26.10.2014 р. № 1697-VII.
3.Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом: підручник. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 468 с.
4.Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
5.Верхоглядова Н.І. Економіка підприємства: навч. посіб. для вузів / Верхоглядова Н.І., Ядранський Д.М., Іваннікова Н.А. – К.: Професіонал, 2008. – 384 с.
6.Виноградський, М.Д. Управління персоналом: навч. посіб. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова. – 2-ге видання. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 502 с.
7.Гетьман О.О. Економіка підприємства: навч. посіб. / Гетьман О.О., Шаповал В.М. – 2-ге видання. – К.: Центр учбової літератури, 2010. – 488 с.
8.Грабовецький Б.Є. Економічний аналіз: навч. посіб. / Грабовецький Б.Є. – К.: Центр. учб. л-ри, 2009. – 256 с.
9.Дороніна М.С. Людські ресурси виробничої організації. Діагностика, розвиток: монографія / М.С. Дороніна, К.В. Сатушева; за заг. ред. докт. екон. наук, професора Дороніної М.С. – Х.: Вид ХНЕУ, 2011. – 232 с.
10.Житник Т.П. Управління трудовими ресурсами: Методичні рекомендації / За ред. В.І. Перебийніса. – Полтава: ПДАА, 2007. – 47 с.
11.Іванілов О.С. Економіка підприємства: підруч. для студ. вищ. навч. закл. / Іванілов О.С. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 728 с.
12.Калина А.В. Економіка праці: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / А.В. Калина. – К.: МАУП, 2004. – 272 с. 
13.Калина А.В. та ін. Менеджмент продуктивності: Навч. посіб./А.В. Калина, С.П. Калініна, Н.Д. Лук'янченко. – К.: МАУП, 2004. – 232 с.
14.Коваленко Є.Ю. Людські ресурси та особливості сучасного управління / Є.Ю. Коваленко // Управління розвитком. – 2012. – №14(135). – С. 151-154.
15.Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб. пособ. – 4-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 312 с.
16.Клочан В. Продуктивність праці та її оплата / В. Клочан, Н. Костаневич // Економіст. Український журнал. – 2012. – № 2. – С. 54-55.
17.Колосов А.М. Визначення резервів підвищення ефективності праці в умовах її використання [Електронний ресурс] / А.М. Колосов // Часопис економічних реформ. – 2012. – № 1. – Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Cher/2012_1/Kolosov.pdf. – 1.04.13. – Назва з екрану.
18.Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2004. – 504 с.
19.Косова Т.Д. та ін. Організація і методика економічного аналізу: Навч. посіб. / Косова Т.Д., Сухарев П.М., Ващенко Л.О. та ін. – К.: Центр учбової літератури, 2012. – 528 с.
20.Михайлова Л.І. Управління персоналом: Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, 2007. – 248 с.
21.Никифоренко В.Г. Управління персоналом: навч. посіб. – 2-ге видання, виправлене та доповнене. – Одеса: Атлант, 2013. – 275 с.
22.Пасєка А. Продуктивність праці на сучасному етапі: методика вимірювання та комплексна оцінка / А. Пасєка // Україна: аспекти праці. – 2009. – № 5. – С. 45-50.
23.Починок Н. Людські ресурси в обліковій теорії та практиці / Н. Починок // Економічний аналіз. – 2010. – № 6. – С. 141-144.
24.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. / Савицкая Г.В. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 536 с.
25.Семикіна М.В. Продуктивність праці: методологія вимірювання, передумови зростання / М.В. Семикіна // Наукові праці КНТУ. Економічні науки. – 2010. – №17. – С. 121-126.
26.Сергійчук С.І. Удосконалення механізму управління продуктивністю праці / С.І. Сергійчук // Вісник Донецького національного університету. Економіка і право. – 2010. – № 1. – С. 108-111.
27.Ткаченко А.М. Шляга О.В. Менеджмент персоналу: навч.-метод. посіб. для студ. ЗДІА економічних спеціальностей / Укл.: А.М. Ткаченко, О.В. Шляга. – Запоріжжя: Видавництво ЗДІА, 2009. – 475 с.
28.Ткаченко Л.С. Продуктивність праці у аспекті формування концепції управління підприємством / Л.С. Ткаченко // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності: зб. наук. пр. / Приазов. держ. техн. ун-т. – Маріуполь, 2012. – №2. – С. 139-141.
29.Управління людськими ресурсами: філософські засади: навчальний посібник для ВНЗ / ред. В.Г. Воронкова. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 576 с.
30.Управління розвитком персоналу: навч. посіб. / Т. П. Збрицька, Г. О. Савченко, М. С. Татаревська. За заг. ред. М.С. Татаревської. − Одеса: Атлант, 2013. – 427 с.
31.Ушенко Н. В. Сутність та тенденції зростання продуктивності праці в сучасних умовах розвитку економіки України / Н. В. Ушенко // Формування ринкових відносин в Україні. – 2012. – № 12. – С. 175-178.
32.Черниш С.С. Економічний аналіз: навч. посіб. для вузів / Черниш С.С. / М-во освіти і науки України, Тернопіль. нац. економ. ун-т. – К.: ЦУЛ, 2010. – 312 с.
33.Чикуркова А.Д. Продуктивність праці як основа формування мотивації праці персоналу / А.Д. Чикуркова // Сталий розвиток економіки. – 2012. – № 3. – С. 3-7.
34.Ястремська О. М. Людські ресурси: пропозиції з удосконалення управління / О. М. Ястремська // Управління розвитком. – 2010. – № 6(82). – С. 52-60.
Фото Капча