Swot-аналіз Рівненської геологорозвідувальної експедиції

 

Таблиця 4.1

Перелік стратегічних проблем підприємства

№ п/пПоле матриці SWOTСтратегічні проблемиОцінка фактора, балів (1-5) 

1234

1СіМ

(сила і можливості) Недостатність переваг у якості товарів над конкурентами на ринку, що динамічно розвивається2

Низькі інноваційні можливості на фоні НТР та

прискорення росту ринку. 2

2СЛМ (слабкість і можливості) Відсутність сформованої стратегії розвитку3

Низькокфаліфікований керівний склад підприємства5

Відсутність ефективної маркетингової діяльності5

Низька платоспроможність крупних замовників3

3СіЗ

(сила і загрози) Зниження обсягів надаваємих послуг4

Поява нових та збільшення пристуності на ринку існуючих конкурентів4

Моральне старіння діючої технології2

Високі податкові ставки призводять до низької рентабельності виробництва2

4СЛЗ

(слабкість і загрози) Відсутність ефективної системи менеджменту5

Відстуність сформованих стратегій розвитку3

Поява нових та збільшення пристутності існуючих конкурентів4

Низька кфаліфікація керівників підприємства 5

Низька платоспроможність крупних замовників3

 

 

Таблиця 4.2

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства. 

№ п/пПоле матриці SWOTСтратегічні альтернативиОцінка фактора, балів (1-5) 

1234

1СіМ

(сила і можливості) Збільшення частки зайнятого сегменту ринку4

Вихід на нові ринки4

Нарощування потужностей підприємства та розширення асортименту3

Вихід на зовнішній ринок4

Введення іноваційних технологій3

2СЛМ (слабкість і можливості) Реорганізація та зміна управлінського апарату підприємства5

Введення новітніх технолгій менеджменту5

Проведення належної маркетингової політики5

Розширення виробництва та введення нових технологій3

Мінімізація витрат4

Вихід на нові ринки4

3СіЗ

(сила і загрози) Впровадження нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу5

Модернізація технології виробництва4

Використання всіх можливих технологій для боротьби з конкурентами4

Мінімізація витрат виробництва4

4СЛЗ

(слабкість і загрози) Заміна існуючого управлінського апарату молодими висококваліфікованими фахівцями5

Введення нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу5

Мінімізація витрат та підвищення п/п персоналу4

Жорстка боротьба з конкурентами4

Нарощування об’ємів надаваємих послуг та модернізація технології виробництва3

 

Після розахунку часки кожного поля матриці SWOT виходячи з оцынок фактрорів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства було встановлено, що пріорітентним в матриці є поле СЛЗ (слабкість та загрози). Таким чином, в подальшій діяльності підприємству необхідно притримуватись стратегічних альтернатив, що було викладено в цьому полі, а саме:

Заміна складу існуючого управлінського апарату молодими висококваліфікованими фахівцями.

Введення нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу.

Мінімізація витрат та підвищення продуктивності праці персоналу.

Жорстка боротьба з конкурентами.

Нарощування об’ємів надаваємих послуг та модернізація технології виробництва.

 

 

Стратегічний підхід в управлінні почав використовуватися в усьому світі ще в 20-30 р. р. ХХ століття. Але особливо інтенсивно процес переходу до керування на основі розвитку почався в 60-ті, коли загострилася конкуренція європейського й американського бізнесу з Японією і компанії змушені були перебудовувати свою діяльність з урахуванням нових реалій. От тоді-то і потрібен був підхід, який би забезпечив можливість компаніям вчасно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих, так і несприятливих умов, прогнозувати альтернативні варіанти розвитку компанії і керувати цим розвитком, використовуючи нові методології передбачення і моделювання тенденцій змін макро і мікро оточення. Так у лексикон менеджменту ввійшло поняття стратегічного менеджменту. Ще одним важливим аспектом стратегічного управління стала увага до тенденцій зміни внутрішнього середовища компанії і, насамперед, до інтересів і стремлінь її персоналу.

На думку більшості фахівців, сучасний стратегічний менеджмент – «це програмний спосіб мислення і керування, що забезпечує узгодження цілей і можливостей підприємства з інтересами «усіх зацікавлених у його діяльності сторін». Він припускає не тільки визначення генерального курсу розвитку підприємства і організацію справи на цій основі, але й підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників у його реалізації... Це припускає постановку нового комплексу процесів, що відбивають пріоритетність цілей і динаміки розвитку, забезпечення своєчасності рішень і дій, передбачення майбутнього, аналізу наслідків керуючих впливів та інновацій».

Очевидно, що як і будь-яка сучасна методологія управління стратегічний менеджмент повинний спиратися на відповідну інформаційну базу, тільки за допомогою якої можна проаналізувати й оцінити тенденції – дійсні, минулі і майбутні, тому що тільки маючи чітке представлення про те, на якій стадії розвитку знаходиться компанія і її оточення, можна вирішити, куди рухатися далі. Іншими словами, необхідна технологія проведення постійної діагностики як внутрішніх ресурсів і можливостей компанії, так і зовнішнього середовища.

Тому найважливішим етапом при виробленні ефективної стратегії фірми, є стратегічний аналіз, що повинний дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей стосовно стану та потреб зовнішнього середовища, у якій працює фірма. На основі цього аналізу і повинний відбуватися раціональний вибір стратегій з можливої безлічі варіантів.

У повному обсязі стратегічний аналіз доступний лише дуже великим компаніям. Однак, в умовах середовища, що динамічно змінюється, навіть для порівняно невеликих підприємств, однієї інтуїції керівника стає недостатньо для успішних дій на ринку. Цим обумовлена необхідність постановки в таких компаніях обмежених, більш «дешевих» варіантів вироблення стратегій. Але і для великих компаній «дуже часто витрати на кількісне обґрунтування вибору цілей і стратегій, набагато вище ефекту від їхніх переваг, у порівнянні з більш простими «якісними» методами». (Е. Демінг).