Swot-аналіз Рівненської геологорозвідувальної експедиції

Ця матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле в який вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення.

Саме привабливе, у цьому методі те, що інформаційне поле формується безпосередньо самими керівниками, а також найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення й узгодження власного досвіду і бачення ситуації.

Самостійне проведення SWOT – аналізу, дозволяє підприємству регулярно проводити моніторинг і оцінку факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, що роблять безпосередній вплив на його можливе поводження на ринку.

На підставі послідовного розгляду цих факторів приймаються рішення по коректуванню цілей і стратегій підприємства (корпоративних, ресурсних, функціональних, управлінських), що, у свою чергу, визначають ключові моменти діяльності організації.

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства стосовно можливостей і загроз зовнішнього середовища визначає наявність у фірми стратегічних перспектив і можливість їхньої реалізації. Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (загрози), які необхідно переборювати. Звідси випливає «…переорієнтація методів керування розвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари і використовувані технології (внутрішні фактори) на вивчення обмежень, що накладаються зовнішнім ринковим середовищем (зовнішні фактори) «.

Власне кажучи матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища і підприємства. При побудові матриці застосована, так називана «дихотомічна процедура» (dickotomia – (грец.) розділяю на дві частини), використовувана в багатьох областях знань (філософія, математика, ботаніка, інформатика і т. д.).

Процес заповнення матриці повинний бути виконаний максимально ретельно, тому що на результат може вплинути навіть така річ, як послідовність заповнення кліток матриці. На практиці число SWOT-факторів по кожній осі матриці може бути значним і існують спеціальні процедури їхнього ранжирування і згортання. Але ще більш сильне значення має «суб'єктивний фактор», що привноситься учасниками процесу (директор, фахівці, менеджери) під час обговорення тієї чи іншої ситуації. За рахунок них результат аналізу поповнюється ще і філософією стратегії, що будучи присутньою в міркуваннях, не вписується в жодну клітку матриці, але поєднує їх у єдине ціле. «Філософія стратегії», як правило, безпосередньо зв'язана з тим «баченням», що лягло в основу місії компанії.

Стратегії компанії визначаються, виходячи з зіставлення (кореляції) описаних раніше характеристик середовища і підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони матриці одержуємо свої базові стратегії. Таким чином, «розробка стратегії фірми базується на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки сприятливого проникнення в намічені сфери, їхнього використання для зміцнення своїх позицій». Успіх при цьому залежить від формального, точного, повного і всебічного опису взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем. Це дає деяку гарантію, що стратегічні рішення прийняті на основі аналізу всієї доступної інформації і нічого не упущено.

Крім того, результати аналізу та прийняті на його підставі рішення повинні фіксуватися і накопичуватися, тому що накопичений структурований досвід («база знань») є основою управлінської цінності будь-якої компанії. Тут як не можна краще підходять технології й інструменти бізнес-інжинірингу, що спираються на систему інформаційних моделей підприємства і моделей зовнішнього середовища. Таким чином правильно і вчасно прийняті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. У кінцевому рахунку саме вони впливають на конкурентноздатність продукції і підприємства в цілому.

 

Зовнішнє середовище

 

Внутрішнє середовище Можливості (максимально 4 бали) :

Вихід на нові ринки (або сегменти ринку)

Можливість розширення виробництва, збуту

Прискорення росту ринку товарів номенклатури підприємства

Можливість виходу на зовнішній ринок

Прихід нових технологій

Зниження податкових ставок

Ріст доходів населення

Введення в дію сприятливого законодавства

+4

+3

 

+3

 

+4

+3

+2

+1

+2

Загрози (максимально 4 бали) :

Спад виробництва товарів номенклатури підприємства

Високі податкові ставки

Сповільнення росту ринку товарів номенклатури п-ва

Зниження курсу гривні

Нестабільність у суспільстві

Поява нових конкурентів

Посилення конкурентного тиску

Несприятлива політика уряду

Моральне старіння діючих технологій

Скорочення доходів споживачів

-3

 

-4

-3

 

-2

-2

-4

-3

-3

-4

-4

 Сильні сторони (максимально 3 бали) :

Передова технологія та унікальне обладнання

Добрий стан матеріально-технічної бази

Переваги в сфері якості товарів

Гнучка цінова політика

Непогана доля ринку

Цінові переваги

Наявність інноваційних можливостей

Висока кваліфікація персоналу

Висока частка молоді

Добра репутація у клієнтів

Наявність постійних клієнтів і замовників

+3

 

+2

+1

+2

+2

+2

+1

+3

+2

+2

+2Поле СіМ. Стратегічні проблеми:

Недостатність переваг у якості товарів над конкурентами на ринку, що динамічно розвивається

Низькі інноваційні можливості на фоні НТР та прискорення росту ринку.

Статегічні альтернативи:

Збільшення частки зайнятого сегменту ринку

Вихід на нові ринки

Нарощування потужностей підприємства та розширення асортименту

Вихід на зовнішній ринок

Введення іноваційних технологійПоле СіЗ. Стратегічні проблеми:

Зниження обсягів надаваємих послуг

Поява нових та збільшення пристуності на ринку існуючих конкурентів

Моральне старіння діючої технології

Високі податкові ставки призводять до низької рентабельності виробництва

Стратегічні альтернативи:

Впровадження нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу

Модернізація технології виробництва

Використання всіх можливих технологій для боротьби з конкурентами

Мінімізація витрат виробництва

 Слабкі сторони (максимально 3 бали) :

Відсутність чітких цілей та стратегій розвитку

Недосконала система комунікацій

Відставання у сфері досліджень і розробок

Низька професійна кваліфікація управлінців

Авторитаризм в управлінні

Слабкі позиції в конкурентній боротьбі

Відсутність ефективної системи збуту

Низький ступінь маркетингової активності

Неефективна система стимулювання покупців

Збитковість підприємства

Високі витрати

Великий період обороту оборотних активів

Висока плинність кадрів

Відсутність мотивації персоналу

Висока заборгованість персоналу по зарплаті

Невизначена місія підприємства

-2

-1

-1

-3

-2

-2

-3

-3

-2

 

-3

-2

-2

-2

-1

-3

 

-1Поле СЛМ. Стратегічні проблеми:

Відсутність сформованої стратегії розвитку

Низькокфаліфікований керівний склад підприємства

Відсутність ефективної маркетингової діяльності

Низька платоспроможність крупних замовників

Статегічні альтернативи:

Реорганізація та зміна управлінського апарату підприємства

Введення новітніх технолгій менеджменту

Проведення належної маркетингової політики

Розширення виробництва та введення нових технологій

Мінімізація витрат

Вихід на нові ринкиПоле СЛЗ. Страгегічні проблеми:

Відсутність ефективної системи менеджменту

Відстуність сформованих стратегій розвитку

Поява нових та збільшення пристутності існуючих конкурентів

Низька кфаліфікація керівників підприємства

Низька платоспроможність крупних замовників

Стратегічні альтернативи:

Заміна існуючого управлінського апарату молодими висококваліфікованими фахівцями

Введення нових прогресивних систем менеджменту та маркетингу

Мінімізація витрат та підвищення п/п персоналу

Жорстка боротьба з конкурентами

Нарощування об’ємів надаваємих послуг та модернізація технології виробництва