Удосконалення системи управління персоналом підприємства

Сьогодні плинність кадрів - одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства. Природна плинність (3-5% в рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва і кадрової служби. Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані працівників, що залишилися, на їх трудовій мотивації і відданості організації. З відходом співробітників розвалюються зв'язки, що склалися, в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру.Таким чином, плинність кадрів позначається на продуктивності праці не лише тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на житті усієї організації; плинність заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації. Плинність персоналу на порожньому місці не виникає, грамотному керівникові вона завжди говорить про те, що щось у нього на підприємстві негаразд.

На КП "СЄЗ Київського району" плинність кадрів завжди перевищувала норму: за 2012 рік – 51,6%, а за 2013 рік – становила 37,9%. Зайва плинність на підприємстві викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.

З причинами плинності кадрів на підприємстві необхідно працювати. Їх можна усунути або понизити їх вплив через наступні дії: виявлення причини звільнення кожного працівника і ведення статистики цих причин; ведення дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників допоможе отримати повну інформацію про те, якими аспектами праці незадоволені співробітники підприємства; проведення дослідження мотивації працівників дасть точну і об'єктивну інформацію про те, чого вони хочуть від підприємства, і якими методами потрібно стимулювати їх ефективність праці; розробку програми ротації персоналу (як горизонтальну, так і вертикальну); розробку системи відбору і адаптації персоналу. Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями; створення системи наставництва для "новачків", притягаючи для цього досвідченіших співробітників. За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється первинна лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Особливо потрібно загострювати увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації; чітке визначення іміджу підприємства на ринку праці; проведення системи оцінки співробітників і формування кадрового резерву. Для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, вигідні і надійні методи оцінки кандидатів.

Для зниження плинності кадрів на підприємстві потрібно проводити ретельні роботи на всіх етапах управління плинністю:

1 Етап: Визначення рівня плинності кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Відмічений вище рівень в 3-5 % не повинен сприйматися як деякий індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників.

2 Етап: Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення потрібні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких повноцінно ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат.

3 Етап: Визначення причин плинності кадрів. Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ім. В першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому – слід докласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Якщо провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обґрунтовані рекомендації по вдосконаленню різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю в зв'язці "начальник - підлеглий", а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і так далі.

4 Етап: Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

5 Етап: Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

З причинами плинності персоналу на КП "СЄЗ Київського району", які були приведені у другому розділі даної роботи необхідно працювати, їх можна усунути або понизити їх вплив: "несправедлива структура оплати праці" – потрібно: переглянути структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватних ставок; проаналізувати диференційовані тарифи, переглянути їх, якщо