Управління корпоративною культурою та цінностями організації під час кризи

Керівник повинен враховувати обставини зовнішнього середовища, реалії обставин, що укладаються, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом із своєю організацією, а також володіти в достатній мірі елементами загальної культури, для того, щоб засвоїти елементи корпоративної культури і прищепити їх підлеглим. Керівник, який володіє корпоративною культурою, повинен бути постійно стурбований удосконалюванням системи управління і підвищенням адаптаційних можливостей організації.

Також необхідно, щоб нові культурні цінності сприймало і підтримувало усе вище керівництво організації, демонструючи свою прихильність культурі на власному прикладі. Тільки в цьому випадку «переоцінка корпоративних цінностей» може не тільки пройти безболісно, але і надалі буде сприяти процвітанню організації.

У кінцевому рахунку обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури можна назвати такі;

1. Вдосконалення стилю керівництва:

• делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

• залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

• чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2. Введення системи винагороди, яка б сприяла працьовитості:

• винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

• перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3. Оптимізація навчання:

• проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4. Впровадження прогресивної кадрової політики:

• добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

• призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

• переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації.

5. Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

• переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

• розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників.

6. Побудова системи внутрішнього РЯ:

• нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій;

• створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета [3].

 

 

Вітчизняна традиція в управлінні соціально-економічними процесами раніше ґрунтувалася на уявленнях, згідно з якими наслідки зовнішнього управлінського впливу були передбачуваними і однозначними. Тобто не надавалося суттєвого значення тому, що соціальні системи будь-якого рівня мають свої внутрішні джерела руху, не бралася до уваги і самоорганізаційна динаміка їх розвитку. Нині, під час трансформаційного періоду в економіці, ми спостерігаємо активні самоорганізаційні процеси в суспільстві, при цьому принципове значення має розуміння суспільного поступу як процесу самоорганізації, в якому в кризові моменти ключову роль відіграє оцінка перспектив суспільного розвитку з урахуванням можливостей самої суспільної системи, закладених у ній альтернатив. У цих умовах основними чинниками успіху організацій є, поряд із коикурентноздатністю і рентабельністю, їх гнучкість, адаптивність і здатність до постійного розвитку.

Сама по собі культура припускає існування чогось цілого, детермінованого звичаями, соціально-психологічним кліматом організації, цінностями і моделями поведінки. Частіше усього культура розглядається як колективний досвід окремої групи. Формування культури завжди по визначенню пов'язано з прагненням до структурування й інтеграції. Процес формування культури у деякому сенсі ідентичний процесу створення самої групи або організації [11, с. 283-294].

При цьому зазначимо, що формальна організація є тільки одним із аспектів реально існуючої соціальної структури, у межах якої розвивається й існує як інший аспект неформальна організація, під якою мається на увазі система неприписаних соціальних ролей, неформальних інститутів і неформальних санкцій, еталонів поведінки, переданих звичаями і традиціями, що виникають спонтанно по ходу щоденних взаємодій, – тобто корпоративна культура. Рівень розвиненості останньої свідчить про недосконалість практично впровадженої системи управління формальною організацією. Тож неформальна організація, з одного боку, дуже важлива для функціонування організації, оскільки вона компенсує на практиці незавершеність діючої системи управління формальною організацією, а з іншого, – прямо вказує на необхідність її корекції. Присутність у формальній організації неформальних відносин є об'єктивно необхідною, тому що через ці відносини виявляється нереалізована частина соціальної інформації про суб'єктів відносин і діяльності. Наявність неформальних відносин у процесі функціонування формальної організації не є недоліком способу організації такої соціальної системи, а об'єктивною засадою її існування взагалі. Зазначимо, що формальна система спирається на організаційну структуру організації, а неформальна – на його корпоративну культуру. У неформальній системі теж є опір людей системі, але це – опір культурі, а не структурі [6, с. 122].

Головна мета впровадження корпоративної культури у функціонування організації – це створення одностайності фахівців при прийнятті рішень. Корпоративна культура припускає передбачуваність і керованість поведінки, тактичну або стратегічну спрямованість; об'єктом її впливу є люди. Оцінка корпоративної культури як «успішна» може бути надана тільки тоді, коли вона сприяє формуванню відчуття добробуту і сприяє досягненню поставлених цілей.

Спроможність встановити сильну індивідуальну відповідальність за стратегічний успіх і створити атмосферу, у якій все націлене на кінцевий результат, є одним із