Управління корпоративною культурою та цінностями організації під час кризи

 

 

 

Засновник Loudcloud Бен Горовіц чітко розумів поняття корпоративна культура і цінності організації. Він стверджував, що створення адекватної корпоративної культури допоможе компанії рухатись в потрібному напрямку протягом тривалого часу. Тоді існувало багато химерних компаній, однак більшість з них не переймались корпоративною культурою.

Loudcloud створили в 1999 році. Це компанія, яка перша впровадила термін комп'ютерної «хмари», бо раніше він використовувався лише для телеіндустрії з метою передачі інформації. Засновники Loudcloud вважали, що можна застосовувати цю концепцію для програмування, щоб розробники даних не переймались за її безпеку і втрату.

Це була епопея, бо раніше такого проекту не впроваджували. Але завдяки розвитку інтернету системи, які функціонували без інтернету не могли втриматись на ринку. Loudcloud не виняток. Так почався кризовий період в даній компанії.

В тей час в цій організації працювало близько трьохсот найманих фахівців, але штаб постійно збільшувався, які потребували не просто мотивації з боку керівників проекта, а моральної підтримки, яка надихне їх на покрщення «хмари». Криза в цій компанії розвинулась дуже швидко. Кошти для виплати зарплат, для кредиторської заборгованості, для розвитку комп’ютерної продукції зникли. І акції, які кодирувались на акціонерних біржах впали до мінімуму.

Бен Горовіц знав, що необхідно зберегти культуру в організації, як і саму компанію, тому повинний був бути чесними з своїми працівниками і наважитись розказати все про ситуацію, в якій опинилась організація. І тільки тоді шукати вирішення проблем. Тому перше, що було започатковано – це ділитися правдою і бути щирим з усіма. Адже кожний мусить знати реальну картину, яку створює криза. Якби цього не впровадилось ніхто не розумів би чому відбуваються деякі речі в організацію. Як наслідок почались би невдоволення і організація закрилася б не від того, що збанкрутувала, а від того що втратила штаб працівників.

В цей період було запроваджено правило – щотижневі зібрання, де розглядались всі дії в межех і за межами організації. Під час цих зустрічей чимало часу відводилось на огляд ситуацій, аналізу та вдосканаленню всіх аспектів діяльності. Також, було введень правило зосереджуватись на тому, чого ви не робите. На одному з таких засідань всі одноголосно погодились, що не йде праця над автоматизацією мереж, хоча світ вже автоматизувася. Більше того збори давали можливість обговорити шляхи подолання небезпек. На таких зібраннях кожен хто мав ідею, міг її висловити. Бен Горовіц зібравши весь конструктивний матеріал міг зробити висновок, перед тим як починати діяти.

Також впровадили систему навчання для всіх працівників з питань вдосконалення і оперативного реагування на зміни. Неприпустимо було залишати їх некомпетентними в нестабільний період. Адже вони повинні швидко реагувати і знати про всі зміни, які виникають. Якщо робітники не старались виправити ситуації і безвідповідально підходили до виконання роботи, то таке діяння не толерувалось. [4, 54]

Що вірдрізняє інженерів від простих робочих, так це одяг. Справжні комп'ютерні генії носять джинси і футболки, в яких зручно. В них не має часу відволікатись на незручні піджаки і краватки. Тому всі в компаніії могли ходити як їм заманеться. Адже основною метою було виграти перегони на виживання. Це впровадження створило комфортне середовище з максимальною ефективностю.

Якщо аналізувати діяльність компаній, які зазнали невдачі, то з'ясується, що чимало працівників знали про фатальні недопрацювання ще до того, як вони зруйнували компанію. Якщо персонал знає про проблеми, чому ж нічого не каже? Надто часто відповідь полягає в тому, що корпоративна культура не дозволяє поширення поганих новин, тому знання залишається при власнику, аж поки не стає занадто пізно щось робити. Здорова корпоративна культура заохочує людей ділитись негативними подіями або майбутніми наслідками. Компанія, яка обговорює свої проблеми вільно і відкрито, може швидко знайти вирішенння. Бен Горовіц вибудував таку корпоративну культуру, яка заохочувала, а не карала людей за висвітлення проблем, що підлягають нейтралізації. Також ним було впровадженно управлінську засаду, що підтримувала вільне оприлюднювання слабких місць організації в кризовий період. Він пояснював своєму персоналу, щоб вони поміркували над старим правилом менеджменту, яке каже, щоб працівник не приходив до керівника з проблемою, не знаючи її вирішення. Адже цілком вірогідно, що робітник не може самостійно вирішити проблемне питання, через брак досвіду. Тому, мудрі менеджери мають допомогти з цим [3, 68]. Такі поставлені трюїзми і допомогли компанії вижити. Сьогодні спостерігається тенденція, яка не дає можливості вільному висловленню, вона сприймається як образа в сторону менеджменту. Я вважаю це некомпетентним. Мудрий керівник повинний вміти прийняти