Управління корпоративною культурою та цінностями організації під час кризи

Отже, як ми бачимо корпоративна культура не була заснована на ієрархічному принципу, де працівників підбадьорює лише менеджер найнижчої ланки. Ні! В цьому випадку CEO взяв на себе ключову відповідальність за підтримку своїх фахівців. І це зробило роботу продуктивнішою.

Корпоративна культура була ефективною через те, що керівник брав лідируючу роль в її створенні [11, с. 325]. Діяльність фірми безпосередньо залежить від особистісних якостей СЕО, правильно обраної концепції управління, а також від добре збудованого плану конкурентної боротьби. Зазвичай в організаціях все відбувається формально, бюрократично і супроводжується сильним контролем [6, с 63]. Бен Горовіц зумів розвинути культуру, яка досягає того ж результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Більше того, це спричинило те, що менеджмент застосовувався рідше. Працівники прекрасно розуміли свою роботу і знали до кого звертатись під час проблем.

Завдяки добре розробленій корпоративній культурі, фахівці з Loudcloud спілкувались між собою навіть за межами робочого місця. Вони ігнорували свої родини, а присвячували свій час роботі і розробці нового програмного забезпечування. Унаслідок цього вони мали відчуття сильної групової приналежності. Тому, я можу стверджувати, що корпоративна культура була ідентичною по відношенню до культу, бо працівники служили правильній ідеї, яку не оцінили інші. Але це дуже добре, бо Loudcloud давала на збут постійно нові продукти, задовольняючи попит своїх клієнтів.

 

 

Корпоративною культурою Бен Горовіц називає такий спосіб роботи, який відрізняє бізнес від конкурентів, гарантує наявність різних операційних цінностей (скажімо, захоплення споживачів), допомагає виявити правильних співробітників. Вражаючими прикладами корпоративної культури можна вважати такі компанії:

Amazon Джефф Безос зробив ключовою особливістю своєї стратегії бути лідером і цінової політики, і якості послуг в довготривалій перспективі. Але він знав, що цього не досягнути, якщо витрачати багато коштів. Джеф вирішив зробити ощадливість частиною корпоративної культури, тому міг роками аналізувати витрати, погрожуючи пеклом кожному, хто витрачав понад міру. Він досягнув цього, застосувавши надзвичайно простий спосіб: всі столи в Amazon зроблені з дешевих дверей, придбаних в Home Depot, до яких прикріплено ніжки. Ці столи не надто енергономічні і недуже пасують компанії, ринкова капіталізація якої оцінюється у понад сто мільярдів доларів. І якщо хтось незадоволений способом праці, його можуть вигнати. Якщо вам не подобається працювати на дверях, ви не затримаєтесь в Amazon. соm надовго. [13]

Заснувавши венчурний фонд Andreessen Марк прагнув, щоб працівники фірми ставились до підприємців з повагою. Він вважав, що єдиний спосіб виявити повагу – це вчасно з’являтись на зустрічі з підприємцями. Венчурні капіталісти, з якими йому доводилось мати справу, змушували очікувати себе. Щоб змусити працівників виконувати умову «без запізнень», Марк запровадив безжальне правило- десять доларів штрафу за кожну хвилину запізнень на зустріч. Наприклад, ви відповіли на дуже важливий дзвінок і затримались на десять хвилин? То платіть сто доларів штрафу.

Марк Цукенберг вірить в інновації, також він вірить, що не буває великих інновацій без великого ризику. Отож, невдовзі після заснування Facebook він створив скандальне гасло: « Рухайся швидко і руйнуй!» Чи справді СЕО закликає нас руйнувати все навколо? Гасло, яке шокує, змушує кожного зупинитись і задуматись. Почавши розмірковувати, всі розуміють, що швидкий рух та інновації неодмінно пов’язані з руйнуванням уставленого. Якщо ж ви прагнете дотримуватись правил, а не створювати нове, то вам нічого робити у компанії Facebook. [14]

Намагаючись підібрати правильну для вашої команди шокову терапію, упевніться, що вона не суперечить вашим цінностям і не руйнує вщент корпоративну культуру. Наприклад, Джек Дорсі ніколи не зробив би столи з дверей в Square, тому що для нього гарний дизайн компанії важливіший за ощадливість.

На відміну від попередньо названих організацій в Loudcloud робили все, щоб не виділитись з -поміж інших. Бен Горовіц стверджував, що існує чимало видатних, чимало оригінальних, чимало химерних компаній, однак більшість з них не переймаються корпоративною культурою. Бажання швидкісного прориву нового товару на ринок технологій, перешкоджало іншим впровадженням, які могли відволікти робітника від роботи. Горовіц застерігав всіх від заняття йогою. Це не створить базових цінностей, які розвивають бізнес, і не сприятиме їхньому впровадженню. Це не пов’язано з метою діяльності компанії. Йога – це розвага, це ще не корпоративна культура.

 

 РОЗДІЛ 3. ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОРПОРАТИВНОЮ КУЛЬТУРОЮ ТА ЦІННОСТЯМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПІД ЧАС КРИЗИ

 

 

Спроможність встановити сильну індивідуальну відповідальність за стратегічний успіх і створити атмосферу, у якій все націлене на кінцевий результат, є одним із найбільш цінних навиків при реалізації стратегії. Коли результати роботи організації близькі до піку можливого, не тільки безпомилкова діяльність визначає стратегічний успіх, але і корпоративна культура, складовою частиною якої є культ удосконалювання. Тому, можливість удосконалення системи корпоративної культури в Loudcloud в кризовий період включає в себе:

Підвищення ефективності управління як цілісного організму. Треба зазначити, що для успішного