Звіт з економічної практики на ВАТ “Чернівецька пересувна механізована колона – 76”

Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій використовують велику кількість методів. Поряд з окремими загальнометодологiчними та загальноекономічними методами використовуються специфічні. До перших методів належать такі, як спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування. До основних специфічних методів контролінгу належать: аналіз точки беззбитковості; бенчмаркінг; вартісний аналіз; портфельний аналіз; SWОТ-аналіз (аналіз сильних і слабких місць) ; АВС-аналіз; XYZ-аналіз; методи фінансового прогнозування (експертні, екстраполяції тощо).

Фінансовий контролінг безпосередньо ґрунтується на стратегічному плануванні. На підприємстві стратегічне планування здійснюється на основі складання бізнес-планів та фінансових планів. Важливе значення відіграє бізнес-план, оскільки він прогнозує довгострокову перспективу розвитку підприємства.

На ВАТ „ПМК -76” контролінг виявляється в системі планування, яким займаються два відділи: планово-виробничий та оперативного планування. В ньому містяться умови виробництва продукції, планові показники виробництва, валовий дохід від реалізації продукції, а також складено фінансовий план на наступні роки.

Також система контролінгу регулює відносини із зовнішніми суб’єктами господарювання. Підтвердженням виконання обов’язків є акти виконаних робіт, що сповіщають про додержання фінансової та платіжної дисципліни.

 

 

Для організації ефективного фінансового контролінгу на підприємстві рекомендується створення сучасної системи бюджетування, яка була б заснована на розробці і контролі виконання ієрархічної системи бюджетів.

У контексті підприємств під бюджетом розуміється короткостроковий план, в якому відображається розподіл ресурсів. Вперше точне визначення цього інструменту фінансового управління дав ще в 1850 р. представник італійської школи фінансів Ф. Вілла („бюджет – попередній кошторис, який перед початком планового періоду дає інформацію про очікувані надходження і видатки, рух капіталу та всі результати ділової активності підприємства”).

Наразі, можна сказати, що бюджет – це сума коштів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів в межах загально фірмового планування. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді.

Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням одержав назву бюджетування. До основних характеристик бюджетування можна віднести:

короткостроковість (до одного року) ;

високий рівень конкретизації;

внутрішня спрямованість;

тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.

Існує багато підходів щодо визначення функцій бюджетування. Найвідоміший – запропонований німецькими вченими Цюндом і Хорвачем.

Функції бюджетування:

1) функція регулювання фінансових компетенцій: визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства;

2) функція прогнозування: в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства;

3) функція координації: наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства;

4) функція мотивації: виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо.

„Бюджетування” та „планування” вживаються як синоніми, однак їх потрібно розрізняти: бюджетування зорієнтоване в основному на фіксацію та координацію показників у короткостроковому періоді, а планування – на прогнозування шляхів і засобів досягнення поставлених цілей як у коротко-, так і в довгостроковій перспективі.

Процес бюджетування на майбутній рік розпочинається з вибірки та розрахунку центральною службою контролінгу основних цільових показників монетарного характеру, які випливають з стратегічного плану. Після цього готується так звана бюджетна резолюція або лист з планування, в якому визначено основні орієнтири діяльності підприємства в бюджетному році в розрізі окремих сфер і параметрів діяльності. В листі акцентується увага на основних факторах зовнішнього впливу, доводяться монетарні цілі на бюджетний рік та загальні рекомендації щодо їх досягнення (наприклад, слід зменшити витрати сировини та матеріалів при отриманні планового операційного грошового потоку).

Типова схема бюджетування у загальному вигляді може включати наступні етапи:

1) вироблення (уточнення) стратегічних цілей (група стратегічного планування, контролер; постійно) ;

2) оформлення та доведення до менеджерів верхньої і середньої ланок „бюджетної резолюції” (листа з планування) ;

3) розробка спеціальних первинних форм, за якими проводитиметься збір інформації та доведення цих форм до відповідальних за їх заповнення працівників чи структурних підрозділів;

4) заповнення первинних форм та направлення їх до відділу контролінгу;

5) розробка фінансових прогнозів, планування та аналіз альтернатив (визначення альтернативних можливостей залучення та використання ресурсів) ;

6) збалансування планів шляхом оптимального поєднання наявних альтернатив;

7) координація показників різних бюджетів;

8) фіксація узгоджених показників у конкретних бюджетах;

9) затвердження бюджетних показників і доведення бюджетів до виконавців;

10) бюджетний контроль: визначення відхилень фактичних показників від планових та аналіз причин відхилень;

11) рапортування (підготовка проміжних і кінцевих звітів) про результати виконання бюджетів;

12) коригування планів і бюджетів відповідно до рекомендацій, що містяться в рапортах.

Принципи бюджетування:

принцип повноти: всі операції підприємства, що приводять до надходження чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;

принцип координації: означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі