Мотиваційне управління малими підприємствами АПК

Аналіз розвитку малого та середнього бізнесу в Україні переконує, що наша країна, розпочавши формування цього важливого сектора національної економіки, вже досягла певних результатів. Очевидною є чітка динаміка зростання кількості малих та середніх підприємств, проте за окремими показниками спостерігається відставання від економічно розвинутих країн, а також від країн Центральної та Східної Європи. В Україні найстабільніше розвиваються малі підприємства у сфері торгівлі та громадського харчування, питома вага яких є найвищою у малому бізнесі. Набули поширення малі підприємства і в агропромисловому комплексі. Їх розвитку сприяє проведення аграрної реформи, зокрема приватизація землі і формування земельного ринку. Приватний сектор АПК, до якого належать і малі підприємства, є стабільно працюючим, його питома вага у валовому виробництві сільського господарства неухильно зростає. Безумовно, необхідне зростання абсолютних обсягів виробництва сільськогосподарської продукції у приватному секторі. Між тим, зростання результативності й ефективності малих підприємств АПК безпосередньо залежить від посилення мотиваційного управління ними. 

Матеріальна мотивація праці є однією з центральних ланок системи управління підприємствами агропромислового комплексу. Вона безпосередньо виконує місію грошового і натурального забезпечення певного життєвого рівня працівників аграрної сфери шляхом визначення рівня особистих доходів, їх диференціації залежно від трудової участі, винагороди за особливі внески у досягненні цілей організації. Досвід роботи малих підприємств АПК підтверджує, що найвпливовішим засобом мотиваційного впливу є заробітна плата. Залишаючись однією з ключових економічних категорій, в умовах перехідної економіки вона дещо змінює своє понятійне наповнення. Заробітна плата поступово набирає ознак категорії ринкових відносин, оскільки стає складовою ринку робочої сили. Реальна ціна останньої відображає відносини між власником підприємства, який формує попит на працю, і найманим персоналом, від якого залежить відповідна пропозиція. Саме таким чином ринкові відносини визначають ціну робочої сили через рівень заробітної плати, тобто участь найманого персоналу у розподілу новоствореної вартості. 

Водночас роботодавці не можуть не рахуватися з іншою, не менш важливою функцією заробітної плати – мотивуючою, адже рівень і диференціація заробітної плати несуть вагоме стимулююче навантаження (табл. 1). По-перше, роботодавець-власник має розробити і використовувати мотиваційний механізм заробітної плати, через окремі елементи якого можливе досягнення цілей конкретного підприємства; по-друге, кожний працюючий має усвідомити, що повніше задоволення його різноманітних потреб має бути адекватним персональному трудовому внеску. Даний підхід покладений в основу договірного регулювання заробітної плати, за допомогою якого реалізується мотивуюча функція заробітної плати.

Дослідження показали, що рівень оплати певним чином впливає на закріплення кадрів у малих підприємствах (табл. 2).

Це можна стверджувати, порівнюючи харчопереробні і торговельні малі підприємства. Водночас у сільському господарстві низька плинність кадрів пояснюється дефіцитом робочих місць у сільській місцевості, внаслідок чого працівники вище цінують свою зайнятість. 

Встановлено, що на етапі становлення малих підприємств застосування таких елементів оплати праці як система окладів, тарифікація і нормування праці, форм і систем заробітної плати є доцільними. Водночас планування і формування фонду заробітної плати, як і фонду матеріального заохочення, як це мало місце за часів планово-централізованої системи, не є виправданим, адже лібералізація економічних відносин у процесі ринкової трансформації усуває обмеження щодо розміру коштів, витрачених на оплату праці (за винятком державного регулювання її мінімального рівня). У будь-якому випадку заробітна плата включатиметься до загальних витрат підприємства і не потребує спеціального розгляду та схвалення. Важливою тенденцією є також посилення індивідуалізації винагороди за працю (введення гнучких тарифів, диференціація та персоніфікація преміювання, застосування коефіцієнтів трудової участі). 

Мотиваційне управління малими підприємствами стосується ще однієї важливої сфери. Адже новостворені малі формування мають забезпечити свої конкурентні позиції у ринковому середовищі. Вирішити цю проблему можна за рахунок структури, побудованої шляхом інтеграції підприємств у різних функціональних сферах. Посилення доцільності інтеграційного процесу визначається інституціональною структурою ринкового середовища, яка включає мотивацію учасників, зміст економічних відносин між ними, економічну самостійність, ініціативу і відповідальність. 

Важливою сферою економічного рівня менеджменту інтегрованої організації, крім управління економічними взаємовідносинами учасників інтеграції, є взаємодія інтегрованої організації з ринковими суб’єктами. Слід зазначити, що економічна природа агропромислової інтеграції ґрунтується насамперед на такому об’єднанні її учасників, яке забезпечує вищий ступінь задоволення їх економічних інтересів, ніж те, яке може бути досягнуто, якщо б вони діяли самостійно. Тобто в окремих умовах тенденції інтеграції та поглиблення спеціалізації, яка збільшує залежність підприємства від ринкового середовища, можуть діяти в протилежних напрямах. 

Важливою методологічною вимогою до організаційного дизайну інтегрованих формувань є забезпечення максимально можливого в рамках даних обсягів та функціональної структури господарської діяльності органічного типу взаємовідносин між суб’єктами інтеграції. Причому, ієрархічність менеджменту інтегрованого формування відноситься лише до функціонування виконавчого персоналу. В жодному разі взаємна підпорядкованість не може визначати відносини між суб’єктами інтеграції, оскільки вони повинні ґрунтуватися на економічній еквівалентності, в основі якої лежить еквівалентність організаційна. Ці принципи забезпечують формування спільної мотиваційної бази інтеграційного процесу (тобто спільних інтересів суб’єктів інтеграції), яка лежить в основі його економічного механізму. Головною складовою управління слід вважати економічну, а головним принципом її оптимізації – забезпечення еквівалентності міжгалузевого обміну. Із цієї основоположної вимоги випливає низка розроблених у процесі дослідження принципів економічної, організаційної й інформаційної складових. 

Виходячи із пропонованої структури управлінського процесу інтеграції в агропромисловому виробництві, необхідно опрацювати механізм створення інтегрованих формувань, який