Напрями удосконалення організаційної структури маркетингового управління

По-третє, ефектор у системі займає підпорядковане становище. У перебігу трансформаційного процесу він може відмовитись виконувати свої обов’язки, визначені планом. Тому для досягнення поставленої мети керівник будь-якого рівня має не тільки спланувати та організувати роботу, а й примусити людей виконувати її. 

Для цього потрібно створити умови, за яких виконавці відчували б, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки тоді, коли буде забезпечено досягнення цілей підприємства. Це означає, що керуючий елемент має виконувати належним чином функцію мотивації. Мотивація – це, власне, причина, яка спонукає членів трудового колективу до спільних погоджених дій, аби забезпечити досягнення поставленої мети. 

По-четверте, для того, щоб запобігти появі зовнішніх перешкод і можливих відхилень від очікуваних результатів діяльності системи, керуючий елемент повинен встановлювати параметри діяльності ефектора, вимірювати досягнуті результати роботи, порівнювати їх із запланованим обсягом, за необхідності – коригувати діяльність, накопичувати досвід для вдосконалення планування. Саме цим пояснюється необхідність виконання керуючим елементом контролюючих функцій. 

Ці чотири основні функції тісно зв’язані між собою в єдиному процесі управління. Незадовільне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація праці або поганий контроль, негативно впливають на результати діяльності фірми в цілому. 

З урахуванням цього важливо наголосити, що управління підприємством відображає сукупність взаємозв’язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей підприємства. 

 

 

У реальному житті мається безліч різних форм організації служби маркетингу, тому обмежимося розглядом лише деяких базисних організаційних структур. 

1. Функціональна організація маркетингу означає, що маркетинг виступає як лінія поряд з іншими функціями підприємства (рис. 1.2.1).

 

Рис 1.2.1. Функціональна організація маркетингу. Джерело: [23]

 

В організаціях функціональних маркетингових підрозділів кожен відділ або сектор розробляє одну чи ряд визначених функцій маркетингової діяльності (відділ дослідження ринку, відділ реклами і стимулювання збуту, відділ каналів товароруху і т. д.). Таку структуру звичайно мають маркетингові служби невеликих фірм, що працюють з вузьким товарним асортиментом, на невеликому числі ринків або їхніх сегментів, що відрізняються визначеною однорідністю, стабільністю і відносно незначною величиною ємності. Як правило це фірми, що виробляють неіндивідуалізований товар – товар, що не вимагає значних модифікацій у залежності від відтінків пропонованого до нього попиту, а також що не є об’єктом істотного впливу науково-технічного прогресу, тобто не потребуючий значної модернізації в області НДДКР. 

Недоліки: [23]

- відсутність спеціалізованих підрозділів по продуктах, отже ускладненість зв'язку і контролю за процесом розробки ідей нового товару, його створення, а також впровадження на ринок приводить до уповільнення інновацій; 

- через відсутність спецслужб по регіонах не враховується їхня специфіка або виникають труднощі із впровадженням продукту на визначені ринки; 

- ускладнене вирішення питань фінансування маркетингових підрозділів [13, c. 210]. 

З погляду пристосовності до середовища функціональна структура здатна реагувати на кількісні коливання попиту, однак для вирішення більш серйозних проблем не вистачає координації. Тому вона краще підходить для підприємств з однорідною виробничою програмою. 

При інтеграції в організаційну структуру підприємства керуючі по продуктах можуть підпорядковуватися безпосередньо керівництву підприємства або відділу маркетингу (рис. 1. 2. 2, 1. 2. 3).

 

Рис 1.2.2. Управління продуктом, інтегроване у відділ маркетингу 

 

Джерело: [23]

 

Рис. 1.2.3. Управління продуктом як штаб підприємства. Джерело: [23]

 

Історично спочатку переважав другий варіант. Переваги першого варіанту – можливість менеджера по продукту впливати на всі області діяльності підприємства, а не тільки на маркетинг. Однак проблеми розмежування компетенції виникають в обох випадках. 

Управління по продуктах може поліпшити планування продукту, пристосовність до ринку, координацію між службами, однак для цього необхідна підтримка керівництва підприємства. 

2. Дивізіональні структури. При дивізіональній організації підприємство поділяється не по функціях, а по об’єктах, причому у якості об’єктів можуть виступати продукти, клієнти, ринки і т. д. 

Організація по продуктах. Чим різнорідніше програма, чим більш диверсифіковане підприємство, чим динамічніше ринок, тим краще підходить організація підприємства по продуктах (додаток Б). 

Організація маркетингових служб по продукту одержала широке поширення в практиці закордонних фірм і є основою формування організації по товарно-галузевій ознаці – видам товарів, що випускаються. Таку структуру мають служби маркетингу фірм, що випускають багатоасортиментну продукцію з різною технологією виробництва і, що спеціалізуються на невеликій кількості збутових ринків відносно однорідного характеру. Це дозволяє фірмам краще пристосовуватися до ринкових вимог по кожному окремому товару або їхній групі через професійне знання товару і як наслідок, чутливе реагування на найменші зміни ситуації в товарній конкуренції. 

Недоліки: надмірний зсув акценту на технологічну орієнтацію, неефективність роботи при значній диверсифікованості товарної номенклатури через серйозне перевантаження апарату управління, ослаблення координаційних зв’язків по окремих видах функцій маркетингу, у ряді випадків – дублювання, дроблення ключових функцій по окремих маркетингових службах, ускладнення стратегічного керівництва і реалізації єдиної маркетингової програми. 

При організації по продуктах функції, що стосуються всіх продуктів (корпоративна стратегія, робота з громадськістю), передаються звичайно на верхні рівні управління. Переваги дивізіональної організації по продуктах